小賈是研發PLM（產品生命周期管理系統）項目的實施經理，最近正面臨項目實施以來最大的困難：項目進度已明顯落后于計劃，按照當初確定的需求開發出來的模塊卻因不符合實際業務情況而不得不一遍遍地返工，當初并沒有進入開發序列的需求正源源不斷地涌現出來，項目邊界再次變得不清晰，階段驗收無限期后延，更要命的是業務部門還撤走了之前協商好的資源……小賈覺得仿佛陷入了泥潭，項目似乎已經失控了，他不明白為什么項目會進展到如此境地，為什么業務部門會如此不重視、甚至不接受這個看似很有價值的IT 系統，對于如何解決這些問題，他束手無策。
其實小賈遇到的問題是IT 項目實施過程中最典型的問題之一：IT部門與業務部門之間發生沖突導致項目執行困難。要解決好這個問題，首先需要了解沖突從何而來。造成沖突的原因可能有很多，這里談兩個主因。
（1）戰時一個小分隊和另一個小分隊不能好好合作打仗的最可能的原因是什么？是目標不一致。正所謂“道不同不相為謀”，如果IT部門的業績目標是完成某某系統上線，而業務部門是完成某某新產品研發（以研發部門為例），那么業務部門不情愿支持IT 部門是很正常的行為，即使是自上而下的行政指令也未必可以確保獲得業務部門真正的支持，因此導致沖突的深層次問題首先是“利益分歧”。
（2）沖突還有可能來源于“溝通障礙”，如果在目標一致的情況下，兩個分隊仍不能好好合作去打仗的根本原因則可能是：合作雙方不能就目標、計劃、標準、指標、資源配置，以及實現目標的行為和方式進行充分的溝通，彼此又不能很好地取長補短，或者互換角度理解問題和挑戰，那么最后激發矛盾造成沖突是必然的。
沖突一旦發生，無論其源于利益分歧還是溝通障礙，都必須盡快解決，以免拖延下來造成整個項目的延誤甚至失敗。因此IT 項目經理或者CIO 需要及時識別沖突，充分挖掘其背后的原因，想辦法把沖突轉化為解決問題的突破口，弱化甚至終結沖突，最終實現雙贏。解決沖突最有效的手段是：想方設法成為業務部門的合作伙伴（partner）。其核心理念就是：真正了解業務部門（職責范圍、KPI、目前業務現狀、業務改善需求），了解你能為客戶提供什么，最后是切實可行地幫助客戶，令他們覺得你與其共處一條船，風險同擔、利益共享。
具體可以參照以下三步法進行。
Step1：識別沖突當IT 部門發現項目整體推動變得緩慢下來，業務部門表面上表示積極支持項目，但實際上各項任務的及時關閉率和完成質量都在下降，不再或非常困難從業務部門及時獲取所需資源和響應，業務部門不再關注項目進度及指標完成情況，不情愿派人參加例會，或者每次參會都指派不同的人前來參加，會后很難或者根本無法從參會人員那里獲得應有的反饋和支持，那么造成這種沖突的幕后推手很可能就是IT 部門和業務部門之間存在的“利益分歧”。 而溝通障礙引起的沖突主要表現在：
雙方的工作目標一致沒有分歧，甚至頭頂共同的KPI 指標，但項目實際上卻推進緩慢，出現這樣那樣的問題及抱怨，如雙方都認為自己應該是項目的引領者，各自強調各自的意志，不能形成優勢互補、能力互補和良好的配合，最終導致單方面意志左右了業務需求，結果與業務部門的預期造成了較大偏差；雙方抱怨對方參與度不夠，主動性不足，雙方缺乏高效溝通機制，導致問題和風險沒有得到有效追蹤和關閉，等等。
Step2：制定解決方案定位了沖突來源，接下來便著手制訂解決方案。此時，小賈可以做一次專門針對業務部門的問卷調查，為了確保較高的問卷回收率，可以適當采取有償方式來激勵相關部門更好地參與，這一招往往屢試不爽。充分了解業務人員的所思所想對制訂下一步的對策非常有幫助，問卷內容包括但不限于如下。
您對 XX 系統（目前正在調研 / 實施 / 試運行）了解嗎？
它的功能是什么？
您認為 XX 系統能夠解決什么業務問題？
實際情況和您的理解相符嗎？
您認為 XX 系統將在多大程度上或哪方面幫助到您？
或者您的期望是什么？
如果 XX 系統將改變您的工作方式，您認為這些變化是否超出了承受范圍？
您認為 XX 系統帶來了哪些變化是您不可接受的？
您認為 XX 系統提高了您的工作效率？
或者提高了經濟效率？
操作更方便嗎？
您認為 XX 系統還需要在哪些方面進行完善？
您認為公司真正需要 XX系統嗎？
您個人期盼它上線嗎？
上述問題的統計結果可以清晰勾勒出業務部門對XX 系統的認識程度，以及有效幫助IT 部門了解自己心目中的系統與業務部門之間的理解是否存在較大差異，差異往往是產生歧義的根源。如果差異較大，則說明IT 部門在前期階段，即在調研、交流、需求分析上不夠充分，整個系統的設計有硬傷，需要實施針對性的補救措施。如能及時發現差異并剎車，則能夠很大程度上挽回損失，避免進一步的失敗。業務部門是用戶，只有用戶說好才是真的好。如果上述問題的結果顯示差異不大，那么IT 部門需要進一步了解及考慮：
業務部門年度 KPI 指標是什么？
是否與 IT 部門存在共有指標，如果沒有，則想辦法找出間接關聯的指標。當前業務部門的業績如何？
如果業績好，那么 XX 系統如何才能加速業務部門的成長；如果業績不好，那么XX 系統如何才能幫助業務部門渡過難關？
當前業務部門面臨哪些問題和挑戰（人、財、物），IT 部門以及XX 系統能幫助他們做什么？
如何改善他們的工作，解決他們的問題？
獲得上述問題答案的核心目的是：通過充分理解業務部門的狀況，從如何幫助對方的角度，找到雙方的利益共同點，敲開業務部門緊閉的大門，令其愿意與IT 部門合作。一旦業務部門了解到XX 系統將帶給他們的不僅僅是新的工作方式，同時還有傳統或舊模式無法給予的收益，那么他們不再僅僅認為XX 系統成功上線只是IT 部門的榮耀，也將是他們業務部門振興的新起點，那么欣然接受XX 系統、配置資源、提升優先等級，都將順理成章。反之，如果業務部門認識不到與IT 部門的利益共同點，新系統上線只是意味著工作方式改變，傳統習慣被打破，任務執行過程突然間被透明化監控，一下子來了很多工作量但收入沒有提升，績效評價趨于透明和嚴格，工作效率短時期內不升反降，經濟效益暫時顯現不出，種種不適應撲面而來，培訓和推廣又沒有及時跟上，IT 部門怎么看都像是站在對面虎視眈眈的監工……當面臨這些情形時，業務部門無論如何都是很難接受新系統的，而不配合，甚至私下里拆臺、打小報告都是有可能的。合作的前提是妥協，在不放棄原則的情況下，以妥協換取合作，以空間換時間，不失為明智有效的選擇。要想讓業務部門和你坐一條船，那么你就需要明白地告訴他們：“兄弟！咱們是風險共擔、利益共享的合作伙伴。
”Step3：實施及跟蹤有了解決問題的思路和方案后，IT 部門需要和業務部門進行徹徹底底的溝通。溝通的基礎是尊重，IT 部門必須尊重業務部門的現狀及其對業務的理解，千萬不要覺得自己懂行業最佳解決方案，懂如何運用新技術，就可以拋開業務部門引領所謂的變革了，業務部門的核心價值在于他們懂業務里真正的問題是什么，懂得為什么會是這樣而不是那樣。簡而言之，他們懂企業的歷史，如果沒有業務部門的參與和支持，是不可能做好一個真正有用的IT 系統的，不接地氣的系統最終必然會被業務部門所拋棄。IT 部門需要通過溝通讓業務部門了解到系統的價值所在，以及即將給他們帶來的利益，這個過程可能需要反復多輪進行，在此期間，IT 團隊需要更多的耐心和信心。 溝通的辦法有很多：例會、簡報、問題及風險CheckList、面談、階段報告及評審、WorkOut，等等。
重大決策會議的會前溝通非常重要，會議之前最好通過各種溝通方式獲得多數關鍵人員的支持，這樣當正式會議表決時，一些本就搖擺不定的人員會因為關鍵人物的表態而轉向支持。另外，部門之間的WorkOut 或者Team Building 也是很好的溝通及聯絡手段，還有一定要充分發揮例會的作用，令其定期追蹤問題和風險，讓事情可控可追溯。此外，取得階段性成果不要忘了宣傳業務部門的貢獻，以及適當地為業務部門申請獎勵，這樣能夠很好地激勵業務部門。最重要的是，當業務部門遇到困難時，別忘了從IT 的角度呼吁公司上層予以重視和解決。如果這些IT 部門都做到了，那么還有什么樣的沖突是不可化解和終結的呢？
最后，IT 部門一定要拋棄一個想法：“這是我的項目”，而應該說：“這是我們的項目，一榮俱榮，一損俱損， 讓我們和業務部門共同成長吧！”
作者介紹：
屈曉娟，原國電聯合動力技術有限公司技術管理部副經理，工學碩士，高級工程師，北京大學CIO 信息總監班學員；多年來一直服務于能源行業，曾經就職于北京四方繼保自動化有限公司、GE 中國研發中心以及丹麥維斯塔斯風能系統公司，從事產品研發、技術支持及研發管理工作；先后主導或參與了多個電力系統控制及信息化管理系統的開發、實施以及產品運營等工作，與此同時，參與了多個國家級、省部級、國電集團等風能類項目的研究開發工作；目前著力于企業產品研發管理體系的信息化升級的研究及實施。！
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