信息治理不是IT的工作，但這應該是CIO的工作。是時候讓CIO超越自己作為首席技術人員的角色了，接受首席信息官名稱的所有含義。
為什么?信息的爆炸式增長正在加速。根據2012 IDC/EMC的數字宇宙報告，數據量每兩年翻一番。與此同時，技術預算是持平或者縮減的，非IT管理人員更加注重削減成本。
我們了解這些。以前就已經聽說過，然而我們卻繼續無視它。我對于談話的內容如何從信息增長巧妙而快速轉向了如何保存數據和保護數據、忽視數據生成問題很著迷。對于CIO來說，是時候從CFO那里學上一些，確保信息創建的問責制和責任制。
我們都知道，CFO負責企業的財務管理。他們下放責任，建立控制系統，例如預算、指令、審計和監督推進財政遵從，以此發揮他們的作用。組織機構內的日常財務活動，是由管理人員和工作人員執行的，他們承擔責任——企業作為他們工作的一部分下放給他們——為資金做出解釋，不管是流入的還是流出的資金。在沒有批準或者其他事故的情況下承擔債務，以遵循適當的財務控制，其結果是紀律處分。
另一方面，CIO的責任既不僅僅是信息管理，也不是只側重于技術管理，而是介于兩者之間。
CIO通常在其生命周期中只為信息負責(存儲、安全、可用性)，他們的控制系統反映了這一點。不像CFO的世界，管理人員和普通員工通常按照他們的喜好創建或者丟棄信息，這造成了一種問責間隙。沒有總體框架，控制少，知道少，沒有審計，創建和囤積信息的時候鮮有結果。在財務方面，不負責任的創建和信息存儲就像是無抵押的、無控制的債務。它帶來了風險，數字垃圾填埋場造成的額外費用拖累了企業。
對于企業來說，這個數字垃圾場是個吸金窟，而對于律師和監管人員來說，它卻是個金礦——它會導致平均每個案件從62.1萬美元到900萬美元多不等的成本，對舊電子郵件的挖掘更是個燒錢的活。
我們怎么變成這樣的?
我們提供快速發展、沒有約束的技術資源，輕而易舉且“有條不紊”地變成了這樣。我們沒有建立數據管理，這是組織機構信息治理混亂的根源。我們“保留一切”的文化讓我們變成了這樣。具有諷刺意味的是，企業計算的自主權并不一定會帶來更高的生產力。事實上，自由放任的電腦教育方式——指導少，不動手，隨意做出決定——導致生產力降低缺乏問責制度。沒有問責制，非生產行為混進來：把時間花在指指點點、等待指導、忽略問題、或者等待過程時間才行動上。
考慮到未能建立責任制和問責制，所以大多數ECM項目的失敗也就不足為怪了，而且大多數IT項目通常沒有認識到他們的潛能或者遠遠超出預算范圍。我相信，這些失敗的推動因素是，很多項目僅僅是為解決一種癥狀而構思的，并非是信息太多的問題。
我們試圖通過補救措施修復我們破碎的信息管理流程，但這并沒有直達問題的核心。最終是由我們自己做出一些改變。當然，在緊急情況下我們得到警示，例如颶風桑迪，“賭公司”訴訟案，或者數據安全漏洞(你懂的)。但是，當危機結束的時候，我們又恢復了現狀。
有些人仍然相信光憑技術就可以解決一切問題，因此基于策略的管理是不必要的，信息增長沒有什么不利之處。然而，這些人沒有考慮到三個R：Regulation(法規)、Risk(風險)和Reward(獎勵)。
對信息治理的法規要求存在于每家企業中。他們必須發現并意識到，信息管理是一個主要組成部分。
大多數企業的風險在于數據庫、共享存儲和電子郵件——后兩者幾乎完全是由終端用戶控制的，無論是在內容還是分布上。風險源于訴訟曝光，隱私和數據安全漏洞，以及知識產權侵犯，等等。
獎勵，可以使來自于從我們“大數據”中獲得的新見解，但是只有當數據不是受到30年計算的ROT(冗余、過時、微不足道的)污染的“黑暗數據”。在每個方面，未被管理的內容都是我們的敵人
回到未來
CIO必須重振1987的雄風，當時CIO雜志創刊號的時候指出：“信息是一個企業的資產，由排名靠前的高管管理。”CIO從來沒有廣泛地實現他們的命運。相反，他們仍然像是CTO。他們應該是有所不同的。
CIO需要超越技術，成為信息治理的領導者，策略方向和執行的伙伴人。有人需要控制權在握，有CIO處于一個規定的結構、方向、資源、以及信息資產治理一致性必需的問責制的理想位置。如果解決遺留問題的前景是艱難的，那么考慮另一個財務激勵的想法：基于零的預算。“基于零的信息治理”與自下而上的問責捆綁在一起，我們有機會走在前面，停止“流血”。我們可以通過放緩信息增長、運用更挑剔的眼光看待電子郵件歸檔或者更多存儲空間等“止血”的技術請求來降低成本，從而更好地配合長期業務目標。
在我多年采訪各行業從業者的生涯中，他們常會說道，“沒有人告訴我要做什么，所以我什么都沒做”。技術是令人生畏的，尤其是對非千禧一代來說。像你們父輩那樣思考一下。創建一個把信息作為一項有價值的資產對待的環境。指導并期待良好的管理，負起責任。
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