預約采訪中鐵建設集團有限公司信息部部長竇宏冰，他竟比約定時間提前早到了20多分鐘。落座后互相詢問是否很忙？他竟然回答“不算太忙”，讓筆者頗為意外。見慣了IT人忙得腳不沾地，突然間聽到竇總回復“不算太忙”，抬頭看他，一臉燦爛的笑，微瞇著的眼睛炯炯有神，便反應過來，“忙”，可能既是一種工作與生活的狀態，也是一種心態！
采訪結束時，筆者其實理解了竇宏冰“不太忙”的原因，作為一個資深的土木工程項目管理者，項目管理是他的強項，當他把“施工項目管理“經驗用于信息化建設項目時，我們發現了一片”海闊天空“。
上圖為：中鐵建設集團有限公司信息部部長竇宏冰
職業叉路口：興趣+服從
竇宏冰在職業發展的路上曾經拐了一個大彎。做個項目經理似乎更符合工民建專業畢業的竇宏冰，畢業后的五年后他成為一個工程的總工程師，距離項目經理僅一步之遙，然而，“人在江湖，身不由己”，竇宏冰職業之路始料未及地并入了中鐵建設信息化建設的軌道。
2003年4月，26歲的竇宏冰任北京華樹大廈工程總工程師，作為工程技術總負責人，華樹大廈摘取了北京市結構長城杯金獎，與此同時，他當時的副業：由他主持立項研究的《工程項目信息管理系統》也大獲成功，其負責工程的施工計劃、總進度等所有技術資料實現了網絡控制，并獲得2004年度中國鐵道建筑總公司科技進步二等獎。
2004年5月，中鐵建設集團在中國鐵建系統內首家成立了獨立部門信息部，需要一位既懂工程建設業務，又精通信息化的復合型人才。職業叉路口，竇宏冰最終選擇了服從，竇宏冰說：“我就是企業的一塊磚，哪里需要哪里搬。”便正式全心投入到中鐵建設集團信息化建設中。
用項目管理的方式來做信息化
新成立的中鐵建設集團信息部，到底該如何規劃集團的整體信息化工作？如何推動？ 面對各種制度、流程以及千頭萬緒的需求，竇宏冰用施工項目管理的方式來做信息化，逐步梳理，創造性地提出了“先縱后橫，標準先行”的工作思路，按業務歸口實施，“縱向”實現業務系統從集團到項目部的業務管理覆蓋，“橫向”實現各業務系統間共享數據的效果，用“標準先行”實現了各系統的預集成，避免了信息孤島和后集成困難的問題。
具體做法是：
1、制度先行，標準先行
中鐵建設集團在內部管理上提出了“制度化、標準化、流程化、信息化”的四化目標。落地的制度是信息化落地的必要條件。比如分供合同管理辦法，這是制度，具體執行過程中，需要按類別確定合同模板和表單，確定各類別合同的評審流程，明確以評審標準，待該制度落地后，最后采用信息化手段把這些流程固化下來，即達到落實制度之目的。在沒有信息化的前提下，制度及流程本身必須是已經落地的，信息化并不能去創造，也不能獨立存在，而是必須依托于制度。所以是先有制度，再有信息化，這是一個廣義的范疇。
2、有效立信：樹立“我要信息化”文化氛圍
竇宏冰認為：立信的過程是一個長期過程。當時，信息化在中鐵建設是新生事物，大多數人對此都會有從懷疑、觀望，到認可甚至追捧的一個過程。
立信之目的就是讓各級員工對信息化工作有信心，感覺到信息化帶給他的方便，對提高其管控力度是有好處的；對信息化管理部門的能力逐漸信任，從而樹立起信息化管理部門的權威，權威樹立后，后續的溝通就方便多了。
通過“立信“過程，中鐵建設完成了從”要我信息化“到“我要信息化”的轉變，當“我要信息化”這個文化氛圍形成后，中鐵建設的信息化工作幾乎就沒有受到過阻力。
3、保證數據的唯一性、同源性
中鐵建設集團采取一切有條件采取的措施確保數據的唯一性和同源性。如用戶管理，中鐵建設要求所有的系統都不得有獨立的用戶管理功能，用戶必須來自人事系統，授權必須面向人事系統中的崗位，不這樣做，系統做的再好，也不予驗收。這樣，無論員工在內部如何流動，職務如何變更，工作性質如何發生改變，只要人力資源部在人事系統中進行異動操作，該員工在所有涉及到的系統中的權限都實時自動變化。
4、需求邊界控制
信息化建設項目的核心就是需求邊界控制。業務部門提需求，信息部協調資源實現需求。在這個過程中，風險最大的就是需求的邊界是否清晰可控。既要保證業務部門所提需求不會偏離制度，不會偏離現狀，不能超出目前的管理水平，并確保集團系統內不能有重復性功能，也要保證軟件公司所開發的系統不能“縮水”。
竇宏冰笑稱自己“是用最熟悉的行業的方式來做不熟悉的行業“，建筑施工行業項目管理的經歷讓他把施工項目管理經驗融入到信息化建設項目管理當中，起到事半功倍的效果。通過多年努力，目前中鐵建設已擁有63個應用系統，實現了信息化在黨政工團所有業務系統、所有下屬單位的“全覆蓋”。各系統以現行制度為本，貼合工作實際，方便易用。比如人力資源系統，在每年錄入新員工的個人信息、教育經歷及上千份身份證、照片、畢業證、學位證掃描件等資料時，使用批處理功能，不到一分鐘就能完成錄入工作。合同評審管理系統，利用信息技術開展“遠程評審”，審批完成后，就可以拿到印信管理人員處掃條碼蓋章，進入合同履行階段。
中鐵建設集團現有的12000多員工就是現在的系統用戶數。2014年1-11月份，共審批通過31894份用印申請（不含合同用印），282份承攬合同，8907份分供合同，1669份分子公司合同，58299筆付款申請（總金額221.4億）。
而整個中鐵建設集團的專職信息化管理人員只有三個。
充分放權：專業的人來做專業的事
只有三個人的中鐵建設集團信息化管理團隊如何高效運作，才能開發出囊括了全集團公司幾乎全部業務的63個應用系統？
竇宏冰的經驗是：最廣泛的發動群眾，充分調動各業務部門的積極性，將信息化建設的具體工作下放至業務部門，讓專業的人做專業的事。而信息部則負責所有業務部門的協調與溝通，充分了解并理解集團公司制度，從而指導、監管各業務部門的信息化工作。
中鐵建設集團的信息部不屬于技術部門，而是屬于綜合部門，與辦公室、發展規劃部是一類。辦公室負責所有的關系協調，發展規劃部負責集團戰略層次的協調工作，而信息部則負責與幾乎所有業務層面的溝通，這也確保了信息化部對業務的熟悉與了解。
在業務部門提出需求后，信息部門審核、匹配需求，而在具體的技術實現方式上，竇宏冰主張專業的人做專業的事情，將業務需求的實現交由外包的軟件公司來完成。中鐵建設采用SOA架構，要求每個系統提供的服務都是可復用的，每個系統都是可替換的，受軟件外包商的限制很小。驗收時，業務部門對需求實現結果負責，信息部對接口和數據結構負責。
隨著業務部門信息化成熟度越來越高，并通過專業化運作和需求切割，目前中鐵建設的信息化項目已達到從需求確定到系統上線兩個月周期即可完成，即系統的迭代期僅為兩個月。
抓主線：理清關鍵點
中鐵建設以“技術”和“經濟”為兩條主線，在信息化中整合了技術流、經濟流、資金流，形成多重業務系統，覆蓋了集團業務及黨政工團及所有層級、所有地域的工作，形成了一張信息化“大網”。如此復雜的系統架構，如何協調好各項工作？
竇宏冰認為：CIO必須要擅于抓主線，理清所有業務的關鍵點，并集中精力確保成功。竇宏冰以合同管理信息系統的需求制定、邏輯關系舉例說明：
中鐵建設集團將合同分為收款業務，付款業務，而付款業務又分為工程上發生的分供合同和各級管理機構發生的分子公司合同，工程的分供合同又包括勞務合同、分包合同（幕墻、裝修、暖氣等）、物資合同、機械設備合同等。
《分供合同管理辦法》中規定了所有的合同簽署規范，如對方單位必須是取得供應商資格認定的企業；需要進行符合法規的招標；各級管理人員權限劃分；各業務口的分工，如集團法規風險部負責合同風險的識別和處理，集團造價物資部負責合同中有關定價標準、計價原則、工程量計算規則、付款和效益分析等。分供合同管理信息系統則需要將上述管理辦法用信息化手段固化下來。
對于分供合同中的物資合同，中鐵建設首先將相關物資信息，如所有與公司簽過合同、合作過的供應商信息及材料價格納入系統管理，使業務部門和物資管理人員能隨時了解到物資價格及采購的相關信息，從而促進物資采購降低成本。而物資管理系統則會發布集團公司內部物資材料市場指導價和同類合同價，每一個單位都可以在系統中詢價，如果某個單位簽合同時的價格高于內部市場價格，該合同在網上的合同評審系統中就無法通過。而工程中標后兩個月，項目部則需按圖結合施工組織設計或專項施工方案，做出詳細的施工圖預算。簽訂合同時，中標清單量或施工圖預算量與所支出合同量對比，中標合同單價或甲方批價與支出價對比，每一份合同都有量價分析盈虧表，從而保證對每一項合同量價的有效控制。
合同在系統中起草，審批完成后，進入印信系統，處于待用印狀態，用印管理人員將系統中的合同和紙質合同關鍵信息核對無誤后，完成用印，合同生效，這所有過程均取消了所有手工作業。
目標：信息系統引導制度
竇宏冰坦言，中鐵建設集團在信息化實施過程中，也曾遭遇做出的信息系統落不了地的情況，只能一再修改推倒然后分析重來等過程。主要原因是業務部門的制度落不了地，或者業務部門以為自己是可以實現的，但系統并沒有真正用起來。因此， CIO應具備從業務部門的描述里辨別哪些是現實需求，哪些是理想需求的能力。
竇宏冰總結，一個企業的信息化應該分為三個階段：
一是信息化跟隨實際管理階段：即跟隨現實，現實是什么，信息化就跟隨著做什么，哪怕現實是不太合理的；
二是信息化與實際管理同步階段：即系統上線與制度發布為同一時間；
三是信息化替代制度階段：這個階段意味著信息系統的改進就是制度的改進，信息系統擁有足夠的公信力，讓所有員工共尊共信。
這三個階段猶如太極拳中的“四兩撥千斤“。
目前中鐵建設集團部分系統處于第一階段，部分處于第二階段，個別系統處于第三階段。我們祝愿中鐵建設集團早日達成目標！
竇宏冰個人簡介：
現任中鐵建設集團有限公司信息部部長，2004年以前一直在工地的施工現場摸爬滾打。
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