CDO負責通過數據分析、處理、挖掘和其他手段，在企業范圍內治理并將信息作為資產使用?？紤]到他們的職責性質，CIO和CDO必然有很多機會一起工作，而且必須以對整個企業有益的方式進行協作。

 

DCCU信息管理和分析副總裁Rayburn表示，“CIO這個角色已經存在了40多年，負責管理產生業務數據的系統和基礎設施，管理包含數據的存儲庫，包括監督利用數據資產進行報告和業務洞察的商業智能計劃。”

 

隨著數據和分析對業務變得越來越重要，數據量顯著增加，企業也紛紛轉向云計算和其他技術來擴展和民主化他們的分析策略。Rayburn認為，這促使許多公司將CDO職位增加至執行管理層，負責管理越來越重要的資產的戰略、質量和治理。對于數據驅動型公司來說，任命一名高級領導來管理數據的各個方面，包括治理、風險、合規、政策和業務價值實現管理，越來越被視為一種解決方案。隨著這些新高管同事的加入，數據和IT團隊之間的分工和協作線正在沿著系統/數據的分界線轉移。

 

 

CDO的出現并不意味著CIO們不再參與數據項目。事實上，這兩個高管人員可以協同工作，以確保企業從其信息資源中獲得最大收益。

 

數據庫軟件公司Exasol副總裁兼首席數據和分析官Schwenk表示，“CDO和CIO應該密切合作，建立伙伴關系和聯盟。這個聯盟可能非常有用，尤其是在許多企業仍然熱衷于推動數字化轉型的情況下。眾所周知，數據是任何數字化轉型的關鍵。密切合作對雙方都有好處。”

 

技術研究和咨詢公司ISG的首席數據和分析官Rudy介紹稱，“在工作過程中，我與CIO的關系最為關鍵。我認為這種關系既是戰術上的，也是戰略上的。從戰術角度來看，我們需要對數據安全、隱私、保留、存儲、分類法、數據結構和跨企業管理數據的基礎技術有共同的理解和共識。一旦對數據的基本方面有了共同的理解，之后就可以轉向戰略合作，例如思考如何利用數據來推動業務成果。”

 

Rudy正在與CIO和業務合作伙伴一起為公司開發將數據貨幣化的產品。她認為，“處理了數據的戰術元素后，我們就不會陷入如何做某事的問題中，而是可以專注于可能性的藝術——我們可以快速和敏捷地做什么。我們可以利用API或微服務開發新產品，將我們的數據組合成新的、有望產生收入的產品。除此之外，團隊還可以快速響應支持業務運行的數據業務請求，這種能力以前需要數周才能實現，但現在有了這種協作關系，我們能在一夜之間實現它。”

 

 

強大的CIO-CDO合作關系使公司能夠很好地利用新興技術和數據戰略，如邊緣分析。

 

Rayburn表示，“數據和分析對于及時決策和推動數字化轉型至關重要。如果沒有一個設計良好的數據架構與企業架構無縫對接，很難實現高效的分析?？紤]到數據的共同托管，企業戰略的成功實施將取決于CDO和CIO的良好合作。”

 

Rayburn補充道，如今，許多應用程序都采用嵌入式分析來與終端用戶進行智能交互。大多數應用程序在應用程序級別實時接收和分析數據時，都采用了邊緣分析，以保持亞秒級的響應。要實現這一點，需要CIO和CDO之間建立良好的合作關系，數據架構師與企業系統架構師合作，以確保必要的性能和可擴展性。DCCU公司就在其移動銀行應用程序中部署了分析技術，這需要公司的數據科學家與系統架構師一起開發，以確保架構具有凝聚力。

 

另一個CIO和CDO可以合作的領域是DataOps，這是一套將數據的集成和面向流程的視角與敏捷軟件工程的自動化和方法結合起來的實踐，旨在提高質量和速度，并促進數據分析領域的持續改進文化。

 

Rayburn解釋稱，“DataOps允許將DevOps方法應用于數據或數據分析密集型應用程序的持續部署和維護。通過在通常由IT處理的運營流程中添加數據專家，DataOps確保了IT和數據團隊之間急需的協作和集成，以實現數據、工具、代碼和環境的無縫編排。”

 

DCCU公司也在其移動應用程序中使用了DataOps，通過持續交付來縮短一些面向客戶的分析產品的上市時間。在此過程中，數據科學家與IT團隊攜手合作，在沙箱中測試和實現分析迭代，以快速和持續地部署模型。

 

Rayburn認為，當CDO和CIO一起協作，一起聯合制定戰略、規劃、開發和協調將確保有效的分工，消除數據孤島，加速數字化轉型。

 

 

考慮到CIO和CDO在某些領域的職責可能會重疊，必然會出現摩擦。

 

咨詢公司畢馬威CIO咨詢主管Murph表示，“數據是由支持業務的應用程序生成或使用的。這在CIO和CDO之間產生了自然的摩擦，因為關于數據架構、數據治理、工具及其成本的選擇可能與更廣泛的IT運營模型偏好相沖突。此外，數據必須得到保護，這在數據解決方案和CISO通常建立的網絡安全標準之間產生了潛在的沖突。這也會在CDO和其他高管之間制造摩擦。”

 

Rayburn補充道，CIO和CDO的目標相似，都是通過優化技術(包括數據和相關技術)的使用，領導企業努力推動積極的業務成果。但由于數據不能輕易地與其底層技術基礎設施分開，因此在職責方面可能存在沖突。而且，太多的IT部門仍然更專注于存儲數據的基礎設施和技術，而非從數據中獲取價值的專業知識，除非CIO傳統上一直保持對分析的強烈關注。

 

Schwenk表示，CIO角色出現于20世紀80年代中期，而CDO是一個相對較新的任命，最近才在數字化日益增長的情況下獲得關注。角色和職責以及任命CDO的動因不明確，可能意味著這兩個角色之間存在摩擦。他們的角色和職責取決于總體業務目標以及企業在數字化轉型之旅中的位置。不過，當涉及到如何在IT基礎設施中管理數據時，可能會出現摩擦，這可能會讓CIO感受到威脅。不過，在更進步的企業中，高層領導的角色和職責及其在企業中的位置之間的清晰區分通常更為普遍。

 

 

Schwenk表示，CIO和CDO在公司報告結構中的位置因數據成熟度、行業和業務的數字化狀態而異。

 

根據《2023年CIO現狀調查報告》指出，53%的CDO向CIO或高級IT主管報告，35%的CDO向CEO報告，以及7%向CFO或高級財務主管報告。

 

但CDO的角色正在演變。第一代專注于治理和合規，并建立一個值得信賴的數據基礎;第二代在數據治理和遵從性領域有堅實的基礎，但也希望從數據中推動業務價值。

 

Schwenk解釋稱，“這實際上是我們看到的與數字化轉型結合的地方。這些CDO更加強調采取更積極主動的數據管理方法，而不是對《歐盟通用數據保護條例》(GDPR)和其他隱私法律法規做出被動反應。例如，他們開始利用數據為客戶提供更好的客戶體驗，優化或數字化供應鏈，或其他類似性質的東西，為客戶提供在線服務。”

 

Schwenk繼續道，“第一代的CDO更關心管理和治理他們的數據，并向CIO或IT領導者匯報。而第二代CDO往往更以業務為導向，這意味著他們可以向業務部門的領導或首席執行官報告。研究表明，向CEO匯報的CDO往往更成功。他們能獲得支持，也更有明確的方向感等等。所有這些都很重要，因為數據的使用、開發、控制、管理和治理不是一個純粹的由IT部門進行的技術決策，或者僅僅是從業務方面進行的假設。”

 

咨詢公司TCS CIO兼全球銷售支持主管Mazumder補充道，雖然CIO通常比CDO更有可能向CEO匯報，但這種情況正在發生變化。如今，越來越多的CDO可能直接向CEO報告。在其他情況下，CDO也可能向單個業務部門的(總經理)匯報。

 

Mazumder表示，為了確保成功，CIO和CDO必須緊密配合。在雙方都向CEO匯報的情況下，這一點就更加重要了。由于雙方的角色在平臺和實踐中可能會重疊，因此關于新平臺、供應商甚至新收入線的對話應該始終讓雙方領導者及其團隊都參與進來。

 

 

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