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8個跡象表明你在重大IT項目上時機不對

責任編輯:cres 作者:John Edwards |來源:企業網D1Net  2023-02-21 10:27:10 原創文章 企業網D1Net

計劃和啟動一個重大IT項目可能是首席信息官(CIO)面臨的最大挑戰。一切都必須準確無誤:技術、目標、金融平臺,以及最重要的,時機。過早地啟動項目,技術可能還不成熟甚至存在缺陷;另一方面,未能及時啟動項目又可能意味著落后于競爭對手,甚至造成危急存亡的后果。
 
準確地知道何時啟動關鍵的IT項目需要深厚的企業、市場和技術專業知識。大多數首席信息官已經具備了這些特質,但了解哪些“坑”不能踩同樣不容忽視。下面介紹了CIO在處理重大IT項目時要避免的八大致命錯誤。
 
1. 有缺陷的領導力
 
商業咨詢公司普華永道(PwC)負責產品和技術的首席收入和增長官蘇尼特•杜瓦(Suneet Dua)認為,領導力(而非戰略和技術)是任何重大轉型項目成功實施的關鍵因素。有缺陷的領導力和糟糕的團隊參與會導致延遲和浪費時間的錯誤。
 
Dua指出,在進行危害控制時,快速發現錯誤所在,并帶領員工一起進行補救,而不是讓他們蒙在鼓里,將會發揮強大的作用。
 
許多IT項目啟動時機有誤都歸結為IT與其他企業部門之間存在脫節現象。對此,Dua建議稱,為了推動IT項目的成功落實,IT領導者要跳脫IT部門的限制,讓每一位C級領導者都參與到數字化轉型之旅中。
 
2. 不完善的計劃
 
不完善的計劃通常會導致糟糕的時機,特別是當一個項目與已建立的業務操作發生沖突時。IT咨詢公司PA consulting美國數字主管賽斯•萊弗利(Seth Lively)表示,IT團隊通常不會考慮其他可能影響用戶基礎和協作能力的非IT活動。當項目無意中破壞了部門同步時,就會產生混亂。
 
Lively認為正確制定重大IT項目時間的最好方法是創建一個轉型管理辦公室(TMO),或者類似的實體,它將協調活動和依賴關系。他解釋稱,“TMO可以建立框架來跟蹤大型轉型項目的收益,并提供一個集中的團隊來連接轉型中涉及的業務部分。”
 
Lively警告稱,時機有誤的項目最終會導致低普及率。只有依賴項和項目得到了適當的規劃,業務涉眾/利益相關者才愿意在解決方案開發的關鍵部分參與其中。
 
3. 超載的時間表
 
技術咨詢公司Quandary consulting Group的首席執行官凱文•舒勒(Kevin Shuler)認為,IT領導者已經有太多事情要做了。因此,大多數CIO都選擇專注于關鍵業務操作,因為維護現有的企業系統是重中之重。
 
為了創造時間來啟動一項潛在的變革性項目,Shuler建議首席信息官們探索在不增加額外成本或團隊成員的情況下擴大員工數量的方法。他建議使用低代碼平臺,因為它們可以利用預制的代碼片段放大開發人員的產出。這大大縮短了開發時間,幫助IT部門趕上任務進度。
 
Shuler補充道,公民開發者計劃也可以節省額外的時間,盡管必須創建治理框架來確保該項目保持在正軌上。不過,盡管如此,將不太重要的任務委托給接受過低代碼培訓的員工,可以在不消耗IT資源的情況下提高產出。
 
4. 脆弱的承諾
 
優柔寡斷和風險偏好差是首席信息官經常推遲重要IT項目的兩個常見原因。Capgemini加拿大業務咨詢公司總裁兼董事總經理Colm Sparks-Austin認為,靈活、有遠見的領導者會把執行速度放在業績討論的中心;相反地,優柔寡斷的IT領導者往往依賴于共識決策和無休止的風險評估。
 
為了正確地制定重大IT項目的時間,決策者應該保持項目與業務目標一致。如果企業沒有帶頭實施這一舉措,或者沒有意識到這一點,很明顯是出了問題。
 
Sparks-Austin建議,首席信息官們還應該確保他們從業務目標的角度分析所有IT支出。他指出,這種技術——結合特定時期內成功匹配業務目標的離散衡量標準——可以修復不合時宜的項目造成的損害。
 
5. 資金不足
 
云內容管理、協作和文件共享工具提供商Box的首席信息官Ravi Malick指出,不切實際的資金幾乎總是在創業時機上扮演重要角色。他指出,當一項計劃失敗時,過度樂觀的資金幾乎總是一個主要因素。等待總比貿然啟動一個資金不足的項目要好。
 
Malick認為,資金不足不是憑空出現的。它會以各種事物的組合形式出現,如硬件、軟件和勞動力定價。知道把談判精力集中在哪里,以獲得最低價格,這是保持在預算之內的關鍵。同時,還要確保你不必在之后做出權衡,否則會錯過主動權。
 
6. 對現狀盲目樂觀
 
樂觀的IT領導者預計,在整個項目的開發和部署過程中,業務環境將大體保持不變,甚至可能有所改善。然而,這可能是一個危險的假設。稅務合規軟件提供商Sovos的首席技術官Eric Lefebvre表示,“宏觀經濟事件和內部盈利能力挑戰,對組織繼續投資大型、昂貴、歷時多年和跨多個供應商項目的意愿有巨大影響。”
 
為了避免任何令人不快的財務意外,Lefebvre建議將計劃分解為可管理的部分,在整個項目生命周期中交付增量價值。例如,與其等三年才能獲得成功,不如從最初的六個月開始交付一些核心的最小可行產品(MVP)能力。
 
Lefebvre指出,每季度能力的增加將產生一定程度的效益,即使距離全面部署可能還需要幾個月或幾年的時間。他建議,首席信息官們還應該在計劃中考慮到,在某個季度的業績公布后,資金可能會枯竭。這種心態確保了該項目是站得住腳的,可以很容易地暫停,直到條件更有利于投資再行啟動。
 
7. 業務涉眾協調不利
 
IT項目經常會影響關鍵的業務流程,而且并非總是以積極的方式。全球技術研究和咨詢公司ISG的合伙人Ola Chowning認為,制定項目的時間,以確保受影響的利益相關者能夠以最小的風險適應和接受變化,這一點至關重要。例如,在預算季或月底甚至更有影響力的年底結束之前,對財務報告系統進行更改。
 
8. 注意力分散
 
IT領導者身負各種各樣的關鍵職責,這可能會導致注意力分散。層出不窮的緊急日常事務嚴重干擾CIO的注意力,很有可能導致項目不合時宜。
 
資產情報平臺提供商Armis的IT和安全主管Jeremy Richard表示,在忙于其他職責時,首席信息官很容易變得被動,而非主動。在一個不斷發展的技術世界中,IT領導者必須是具有強大規劃技能的遠見卓識者,始終著眼于企業目標,以確保重大項目的適當時機和執行。
 
Richard指出,通過適當的計劃和公開的溝通,不合時宜的項目所造成的損害可以減輕,有時甚至可以修復。為此,團隊應該設定明確的、可衡量的目標和期望,以解決事故,并計劃下一次的正確執行。此外,IT領導者還應該分析為什么項目選錯了時間,以及在部署未來項目時如何進行改進。
 
結語
 
啟動重大IT項目從來沒有所謂的“最佳時機”,尤其是對具有廣泛的跨職能或全企業影響力的項目。Box公司的Malick認為,減少干擾的最佳方法是認真規劃。
 
他建議,首先要讓人們感到一致和支持,然后確保治理到位,以幫助保持重點,并推遲非優先級項目。最后,確保必要的——而不是最少的——資金。

關鍵字:首席信息官CIO數字化轉型

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責任編輯:cres 作者:John Edwards |來源:企業網D1Net  2023-02-21 10:27:10 原創文章 企業網D1Net

計劃和啟動一個重大IT項目可能是首席信息官(CIO)面臨的最大挑戰。一切都必須準確無誤:技術、目標、金融平臺,以及最重要的,時機。過早地啟動項目,技術可能還不成熟甚至存在缺陷;另一方面,未能及時啟動項目又可能意味著落后于競爭對手,甚至造成危急存亡的后果。
 
準確地知道何時啟動關鍵的IT項目需要深厚的企業、市場和技術專業知識。大多數首席信息官已經具備了這些特質,但了解哪些“坑”不能踩同樣不容忽視。下面介紹了CIO在處理重大IT項目時要避免的八大致命錯誤。
 
1. 有缺陷的領導力
 
商業咨詢公司普華永道(PwC)負責產品和技術的首席收入和增長官蘇尼特•杜瓦(Suneet Dua)認為,領導力(而非戰略和技術)是任何重大轉型項目成功實施的關鍵因素。有缺陷的領導力和糟糕的團隊參與會導致延遲和浪費時間的錯誤。
 
Dua指出,在進行危害控制時,快速發現錯誤所在,并帶領員工一起進行補救,而不是讓他們蒙在鼓里,將會發揮強大的作用。
 
許多IT項目啟動時機有誤都歸結為IT與其他企業部門之間存在脫節現象。對此,Dua建議稱,為了推動IT項目的成功落實,IT領導者要跳脫IT部門的限制,讓每一位C級領導者都參與到數字化轉型之旅中。
 
2. 不完善的計劃
 
不完善的計劃通常會導致糟糕的時機,特別是當一個項目與已建立的業務操作發生沖突時。IT咨詢公司PA consulting美國數字主管賽斯•萊弗利(Seth Lively)表示,IT團隊通常不會考慮其他可能影響用戶基礎和協作能力的非IT活動。當項目無意中破壞了部門同步時,就會產生混亂。
 
Lively認為正確制定重大IT項目時間的最好方法是創建一個轉型管理辦公室(TMO),或者類似的實體,它將協調活動和依賴關系。他解釋稱,“TMO可以建立框架來跟蹤大型轉型項目的收益,并提供一個集中的團隊來連接轉型中涉及的業務部分。”
 
Lively警告稱,時機有誤的項目最終會導致低普及率。只有依賴項和項目得到了適當的規劃,業務涉眾/利益相關者才愿意在解決方案開發的關鍵部分參與其中。
 
3. 超載的時間表
 
技術咨詢公司Quandary consulting Group的首席執行官凱文•舒勒(Kevin Shuler)認為,IT領導者已經有太多事情要做了。因此,大多數CIO都選擇專注于關鍵業務操作,因為維護現有的企業系統是重中之重。
 
為了創造時間來啟動一項潛在的變革性項目,Shuler建議首席信息官們探索在不增加額外成本或團隊成員的情況下擴大員工數量的方法。他建議使用低代碼平臺,因為它們可以利用預制的代碼片段放大開發人員的產出。這大大縮短了開發時間,幫助IT部門趕上任務進度。
 
Shuler補充道,公民開發者計劃也可以節省額外的時間,盡管必須創建治理框架來確保該項目保持在正軌上。不過,盡管如此,將不太重要的任務委托給接受過低代碼培訓的員工,可以在不消耗IT資源的情況下提高產出。
 
4. 脆弱的承諾
 
優柔寡斷和風險偏好差是首席信息官經常推遲重要IT項目的兩個常見原因。Capgemini加拿大業務咨詢公司總裁兼董事總經理Colm Sparks-Austin認為,靈活、有遠見的領導者會把執行速度放在業績討論的中心;相反地,優柔寡斷的IT領導者往往依賴于共識決策和無休止的風險評估。
 
為了正確地制定重大IT項目的時間,決策者應該保持項目與業務目標一致。如果企業沒有帶頭實施這一舉措,或者沒有意識到這一點,很明顯是出了問題。
 
Sparks-Austin建議,首席信息官們還應該確保他們從業務目標的角度分析所有IT支出。他指出,這種技術——結合特定時期內成功匹配業務目標的離散衡量標準——可以修復不合時宜的項目造成的損害。
 
5. 資金不足
 
云內容管理、協作和文件共享工具提供商Box的首席信息官Ravi Malick指出,不切實際的資金幾乎總是在創業時機上扮演重要角色。他指出,當一項計劃失敗時,過度樂觀的資金幾乎總是一個主要因素。等待總比貿然啟動一個資金不足的項目要好。
 
Malick認為,資金不足不是憑空出現的。它會以各種事物的組合形式出現,如硬件、軟件和勞動力定價。知道把談判精力集中在哪里,以獲得最低價格,這是保持在預算之內的關鍵。同時,還要確保你不必在之后做出權衡,否則會錯過主動權。
 
6. 對現狀盲目樂觀
 
樂觀的IT領導者預計,在整個項目的開發和部署過程中,業務環境將大體保持不變,甚至可能有所改善。然而,這可能是一個危險的假設。稅務合規軟件提供商Sovos的首席技術官Eric Lefebvre表示,“宏觀經濟事件和內部盈利能力挑戰,對組織繼續投資大型、昂貴、歷時多年和跨多個供應商項目的意愿有巨大影響。”
 
為了避免任何令人不快的財務意外,Lefebvre建議將計劃分解為可管理的部分,在整個項目生命周期中交付增量價值。例如,與其等三年才能獲得成功,不如從最初的六個月開始交付一些核心的最小可行產品(MVP)能力。
 
Lefebvre指出,每季度能力的增加將產生一定程度的效益,即使距離全面部署可能還需要幾個月或幾年的時間。他建議,首席信息官們還應該在計劃中考慮到,在某個季度的業績公布后,資金可能會枯竭。這種心態確保了該項目是站得住腳的,可以很容易地暫停,直到條件更有利于投資再行啟動。
 
7. 業務涉眾協調不利
 
IT項目經常會影響關鍵的業務流程,而且并非總是以積極的方式。全球技術研究和咨詢公司ISG的合伙人Ola Chowning認為,制定項目的時間,以確保受影響的利益相關者能夠以最小的風險適應和接受變化,這一點至關重要。例如,在預算季或月底甚至更有影響力的年底結束之前,對財務報告系統進行更改。
 
8. 注意力分散
 
IT領導者身負各種各樣的關鍵職責,這可能會導致注意力分散。層出不窮的緊急日常事務嚴重干擾CIO的注意力,很有可能導致項目不合時宜。
 
資產情報平臺提供商Armis的IT和安全主管Jeremy Richard表示,在忙于其他職責時,首席信息官很容易變得被動,而非主動。在一個不斷發展的技術世界中,IT領導者必須是具有強大規劃技能的遠見卓識者,始終著眼于企業目標,以確保重大項目的適當時機和執行。
 
Richard指出,通過適當的計劃和公開的溝通,不合時宜的項目所造成的損害可以減輕,有時甚至可以修復。為此,團隊應該設定明確的、可衡量的目標和期望,以解決事故,并計劃下一次的正確執行。此外,IT領導者還應該分析為什么項目選錯了時間,以及在部署未來項目時如何進行改進。
 
結語
 
啟動重大IT項目從來沒有所謂的“最佳時機”,尤其是對具有廣泛的跨職能或全企業影響力的項目。Box公司的Malick認為,減少干擾的最佳方法是認真規劃。
 
他建議,首先要讓人們感到一致和支持,然后確保治理到位,以幫助保持重點,并推遲非優先級項目。最后,確保必要的——而不是最少的——資金。

關鍵字:首席信息官CIO數字化轉型

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