這種電子商務方式需要進行一次大的升級，其基礎是承諾通過線上和線下的指數級深度參與創(chuàng)造客戶不可或缺的產品。要實現這一愿景，需要企業(yè)將數字化驅動的商務置于其企業(yè)的中心位置，這樣他們才能精心安排體驗，滿足客戶不斷提高的期望。我們稱之為下一個價值點“NeXT”商務。

 

這并不是什么遙不可及的幻想。一些現有的大型公司正通過更深入地致力于數字化驅動的商務，創(chuàng)造了數千萬美元的新價值，而且速度很快。然而，更多的公司正在努力實現飛躍，或者被成本或渠道沖突問題嚇退。

 

為了了解需要哪些轉變，以及現有企業(yè)是如何做出這些轉變的，我們調查了近50名高級商務主管，與超過75名商務領袖討論了電子商務的未來，并分析了過去三年里我們幫助客戶實施的1000多個數字商務項目。

 

這項研究得出了三個核心發(fā)現：

 

•從客戶行為的迅速轉變到新技術的激增，六股全球力量正在對傳統(tǒng)商務模式施加巨大壓力;

 

•成功的公司對其客戶而言正變得不可或缺，通過使用數字技術來超越基本的交易，并提供解決客戶更廣泛問題的體驗;

 

•許多公司都在回避他們需要做出的艱難選擇，這往往是因為內部政治、對渠道沖突的恐懼，以及能力和技術上的巨大差距，從而錯過了他們可以獲得的全部潛在價值。

 

 

大多數領導人對電子商務的想法都太過狹隘。我們一次又一次地看到，公司試圖優(yōu)化現有的產品、服務或流程，但思考的思路是“我們如何改進我們的小部件?”，而不是“我們怎樣才能更好地為客戶服務?”要想成為客戶不可或缺的一部分，企業(yè)需要對客戶真正想要的是什么以及如何提供這些需求有更深刻、更廣泛的理解。

 

要實現這種轉變，必須先要回答三個問題。

 

 

渠道數量激增——從現場商務到新興的元宇宙——的趨勢十分明顯。截至2021年底，B2B客戶通常使用10個渠道完成他們的購買旅程，而2016年只有5個。

 

渠道戰(zhàn)略看起來有點像“打地鼠”游戲，企業(yè)不斷推出新的渠道，努力“追趕”他們的客戶，結果是要去管理一大堆令人眼花繚亂的渠道，而且每個渠道都有自己的技術堆?；驍祿Ｐ汀＿@對創(chuàng)建無縫的、可擴展的客戶旅程造成了很大的限制。

 

NeXT商務采取了一種“無領導式”(headless)的渠道策略，即沒有一個渠道比另一個更受青睞，以便為客戶提供“隨時隨地”——無論客戶在線上還是線下——的服務。它們建立了完全集成的客戶、庫存和訂單管理系統(tǒng)，根據客戶的喜好而非系統(tǒng)的設置來管理跨渠道和庫存位置的數據和體驗流。

 

格蘭杰(Grainger)公司正是采納了這種“headless”策略，通過在工廠中安裝自動販賣機，讓工人可以立即獲得零件，以此來滿足客戶的任何需求。這些機器與自動補給系統(tǒng)相連。該公司還開發(fā)并不斷在其網站和移動應用程序中添加一系列服務，如訪問歷史訂單、24/7客戶服務、高級搜索，以及電子采購和數字庫存解決方案。這些數字驅動的項目現在貢獻了格蘭杰75%的收入。

 

在中國，信任問題意味著消費者在做決定之前通常會訪問八個接觸點，因此必須重視每個渠道的一致性。這種情況將商店——尤其是店內的銷售人員——推到了全渠道(omnichannel)的聚光燈下，因為消費者經常向他們尋求有關產品或服務的建議。

 

在這些互動的基礎上，銷售人員被鼓勵通過讓客戶注冊忠誠計劃和通過微信向客戶傳達優(yōu)惠信息來加深與客戶的關系。中國零售商已經開發(fā)出高度自動化的類CRM能力，為銷售人員提供定制的優(yōu)惠和優(yōu)惠券，發(fā)送給客戶，以推動網上購物。奢侈品牌控股公司開云集團(Kering)通過一款名為LUCE的應用程序嵌入了這一功能，全球1.6萬名銷售助理每天都在使用該應用程序來推動客戶參與。

 

 

現有企業(yè)通常具有獨特的優(yōu)勢，包括客戶關系、數據和基礎設施。但他們通常在創(chuàng)造性地思考如何利用這些優(yōu)勢方面做得很差。相反地，他們習慣優(yōu)先考慮如何更好地銷售一種產品——例如，跑鞋——而不是如何幫助客戶解決與該產品相關的所有問題，如完整的跑步體驗。

 

不過，這種情況已經出現了變化，比如我們看到汽車公司正變成“流動”(mobility)公司。這一轉變需要對客戶體驗進行全面反思，以涵蓋與企業(yè)核心產品相關的所有客戶問題和興趣。分析數據和使用焦點小組(focus group，是一種獲取某特定場景中目標用戶對于設計方案所持觀點、看法、反饋建議的調研方法)都是有幫助的，但詳細的民族/人種志研究以理解每一個考慮和活動同樣是至關重要的，也是成為不可或缺的存在的關鍵。

 

這個目標促使Mars Petcare從銷售寵物食品擴展到提供寵物護理服務。最終目標是創(chuàng)造一個“忠誠循環(huán)(loyalty loop)”，不僅擴展了公司服務客戶的方式，還建立了他們的數據優(yōu)勢。

 

 

企業(yè)總是不可避免地涉足毗鄰領域，但NeXT商務將市場機會散布得更廣：技術公司可以提供支付服務;零售商可以提供銀行服務。

 

要實現這種生態(tài)系統(tǒng)的轉變，需要大量的客戶，對他們更廣泛的需求有深刻的洞察，也許最重要的是，要有足夠的客戶信任基礎?？偛课挥谟《鹊碾娮由虅展綟lipkart在建立客戶信任方面投入了大量資金——例如，通過使數字化銷售過程盡可能容易實現。例如，它首創(chuàng)了貨到付款服務，因為60%到70%的目標客戶不習慣用數字方式支付。這種信任的基礎使該公司得以迅速擴張到旅游和醫(yī)療保健等新領域。

 

不具備同等規(guī)模優(yōu)勢的公司將需要發(fā)展一系列的聯盟、合作，甚至收購，以滿足更廣泛的客戶需求。

 

 

要想成功跨越到運營NeXT商務，首先要認真地審視一些令人不安的事實。最重要的是，大多數公司根本不把客戶放在首位(盡管它們聲明如此)。一系列的壓力——利益相關者議程、內部政治、管理渠道沖突、短期財務——導致了重大的妥協。

 

致力于進入NeXT商務的領導者應該首先對當前的現實進行堅定的評估，并回答四個關鍵問題。

 

 

沒有一家公司涉足電子商務不是為了盈利。但許多公司滿足于收入而非利潤，或者只有一些模糊的想法，希望在未來的某一天將數量轉化為價值。高管們仍然認為電子商務的主要作用是推動收入(67%)，而不是推動利潤(11%)。這是一種危險的觀點，尤其是考慮到預期中的經濟不確定性。聯想電子商務總裁兼全球主管Ajit Sivadasan表示，“品牌需要非常實際地問自己：我們如何保護未來電子商務的盈利能力?”

 

NeXT商務將盈利能力視為一種基于兩件事的核心能力：

 

•了解你的客戶看重什么，以及你的獨特之處。在過去5年里，客戶獲取成本平均上升了60%。為了解決這個問題，公司需要減少付費營銷(實質上是購買股票)，增加用戶粘性。不幸的是，許多公司對他們的客戶所關心的東西只有不完整的、狹隘的或根本不正確的看法。在許多情況下，這是一種根深蒂固的思維模式或激勵機制的結果，即獎勵那些只在自己的運營職責范圍內優(yōu)化體驗的人。

 

要解決這一盲點，首先要創(chuàng)造出競爭對手難以復制，且對客戶具有獨特意義的價值來源。阿里巴巴成立盒馬生鮮時，在送貨時間(30分鐘左右)和定價方面只是保持了市場平均水平。然而，它通過確定“關鍵價值指標”而脫穎而出，包括提供最新鮮的海鮮和為年輕夫婦提供即食餐。

 

對于許多B2B公司來說，尋找這種價值需要使用技術來幫助銷售和服務人員。格蘭杰公司組織了其客戶的數據，使其易于獲取。例如，當客戶打電話說廚房設備壞了時，格蘭杰的服務人員能夠立即訪問數據庫，確定所需的部件并快速發(fā)貨。

 

•運營效率。物流通常是電子商務的最高成本之一，會迅速侵蝕利潤率。例如，履行成本可能占電子商務收入的12%至20%，這擠壓了利潤率，使盈利能力成為海市蜃樓。

 

事實是，大多數公司都沒有有效地設計和實施具有成本效益的運營。但企業(yè)通?？梢酝ㄟ^使用人工智能系統(tǒng)優(yōu)化整個運營范圍——從定價和分類，到單程運輸生產率和訂單池，再到長途和最后一英里的配送配置和訂單密度，從而釋放相當大的價值。它需要一種豐田工廠的思維，在先進的分析技術的幫助下，從每一道工序中提高效率。例如，一家美國能源公司通過使用先進的分析模型來確定回頭客致電的根本原因，每年可以節(jié)省2000萬美元。正如順豐的首席戰(zhàn)略官Eddie Huang所說，“運營和物流的穩(wěn)定性對服務質量和客戶體驗至關重要。”

 

考慮到成本，企業(yè)首先需要關注最大的價值池。例如，一些公司正在分割他們的產品、客戶和地點，以優(yōu)先考慮最高價值的選項。其他公司則需要依賴合作伙伴，尤其是在最后一英里的配送方面。同樣地，隨著云服務提供商(CSP)提供的產品數量不斷增加，企業(yè)應該與他們接洽，比如合作伙伴，這些合作伙伴可以為企業(yè)提供通往高級功能的加速入口。為了支持這種可擴展性，公司將需要建立一套核心的數字機制，以實現必要的連接，從連接到不同系統(tǒng)的API到保護數據的網絡實踐。

 

 

許多最有前途的電子商務項目都舉步維艱，因為業(yè)務根本沒有做好改變的準備。原因有很多，但其中很多可以歸結為缺乏數字方面的專業(yè)知識，以及對改變現狀的恐懼。要對抗這種趨勢，有三個行動至關重要：

 

•大規(guī)模雇傭“實干家”人才。解決人才問題的自然趨勢是聘請電子商務主管或數字業(yè)務主管。但公司通常不會為這些領導提供足夠的權力或資源來進行必要的變革，導致他們中的許多人都在2-3年內離職。企業(yè)需要致力于聘用數字領導和足夠的數字人才，以創(chuàng)造變革的臨界數量。雖然他們需要關鍵技能——數據科學、云工程、設計——但更重要的是，他們擁有關鍵的“實干家”特質：喜歡行動而非分析，癡迷于客戶，愿意面對真正的客戶去快速測試自己的創(chuàng)新想法。例如，一家零售商的電子商務主管在三個月內雇傭了62人來維持數字業(yè)務。這種對人才的大規(guī)模關注非常關鍵，以至于我們看到成功的首席執(zhí)行官將70%的時間都花在了招聘上。

 

•鼓勵冒險和學習，而非安全的賭注。變革的步伐將有利于那些學習和適應得最快的公司。最好的學習發(fā)生在不斷的實驗中。這就要求企業(yè)不僅要坦然面對失敗，還要讓實驗變得容易且便宜。這意味著創(chuàng)建專門的領域來測試想法，然后通過透明的報告和易于訪問的可重用代碼庫捕獲和共享學習成果。正如寶潔的一位前數字高管所言，“快速周期(Fast-cycle)學習是一款殺手級應用，因為它能帶來累積優(yōu)勢，競爭對手很難趕上。”

 

•用數據打破僵局。如果沒有每個人都能接受的清晰數據，決策就會充滿挑戰(zhàn)，而且往往速度緩慢。良好的數據有助于建立一致性，并使領導人有信心迅速做出決定，即使這些決定與歷史經驗不符。

 

 

企業(yè)需要像數字原住民一樣運作，利用技術快速測試新想法，并將最好的想法擴展實踐。但在現有公司，IT往往更多地是這些努力的阻礙，而非促進因素。要記住的最重要一點是，NeXT商務目標應該驅動技術決策，而不是與之相反。主要有三個問題：

 

•大型、過時的系統(tǒng)限制了公司的快速移動和擴張。公司需要專注于創(chuàng)建服務的基礎設施，以便將它們從遺留系統(tǒng)中分離出來。微服務(Microservices，執(zhí)行離散任務的代碼)允許他們輕松地測試和交換選定的功能，而不會影響整個系統(tǒng)。這些服務可以直接購買和安裝，也可以作為CSP產品的一部分使用。通過API，公司可以允許這一系列服務訪問遺留系統(tǒng)中的數據和算法。例如，Flipkart非常依賴API，允許跨企業(yè)的系統(tǒng)相互通信，以提供完整的體驗。

 

•IT的激勵措施通常與客戶或業(yè)務結果無關。創(chuàng)建正確的激勵機制始于制定度量標準，這樣問題就不會被隱藏。解決方案需要特定的IT目標和關鍵結果(OKR)，這些目標和結果與客戶體驗和盈利能力緊密相關，需要一組快速識別根本原因問題的輸入度量，以及嚴格執(zhí)行這些度量的系統(tǒng)。

 

•漸進式改變花費的時間太長。對于漸進式的變化和緩慢的速度，唯一的解藥是投入巨資開發(fā)基于云的體系結構，以滿足最緊迫的需求，比如客戶體驗。

 

 

NeXT商務需要跨企業(yè)的大規(guī)模協調能力。這是因為，為了提供客戶體驗，企業(yè)需要進行許多方面的工作——平穩(wěn)快速的交付、庫存可用性、量身定制的價格和促銷、一致的營銷和知情的銷售?，斒蠈櫸镒o理(Mars Petcare)公司的電子商務總經理Jessica Hauff對如何實現這一目標有著清晰的認識，“我的工作是在整個企業(yè)建立能力，所以我在各個職能部門——包括供應鏈、產品管理和銷售——都嵌入了電子商務團隊。”這些團隊既負責幫助各職能部門更好地理解如何利用數字能力，又負責在特定產品計劃上跨職能部門進行協作。

 

在中國，一種稱為“中臺(middle office)”的能力已經被開發(fā)出來，以管理和支持跨垂直行業(yè)和與客戶交互的渠道的各種業(yè)務需求。它可以編排活動，并以一致的方式向各個垂直方向推出功能，例如個性化和內容開發(fā)。

 

這種組織轉變必須伴隨著激勵和績效管理方面的重大變革。銷售代表不會鼓勵客戶使用數字渠道，除非有激勵和目標來獎勵他們這樣做。業(yè)務中的每個功能都需要有面向客戶體驗的明確激勵。

 

成為NeXT商務企業(yè)需要致力于成為客戶不可或缺的一部分。這意味著艱難的選擇和重大的改變。但一些大公司已經表明，從現在到NeXT的飛躍不僅是可能的，而且是有利可圖和可持續(xù)的。

 

 

國內主流的to B IT門戶，同時在運營國內最大的甲方CIO專家?guī)旌椭橇敵黾吧缃黄脚_-信眾智（www.cioall.com）。同時運營18個IT行業(yè)公眾號（微信搜索D1net即可關注）。

 

版權聲明：本文為企業(yè)網D1Net編譯，轉載需注明出處為：企業(yè)網D1Net，如果不注明出處，企業(yè)網D1Net將保留追究其法律責任的權利。