雖然人們可能會(huì)在確切的數(shù)字上有所疑慮，但愛迪生比率為如何將一個(gè)靈感轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)提供了一個(gè)有用的基準(zhǔn)。
這直接指向了企業(yè)在創(chuàng)新上失敗的一個(gè)關(guān)鍵原因：他們過分強(qiáng)調(diào)了創(chuàng)新對(duì)新想法的需求，而忽略了執(zhí)行每一個(gè)新想法所需的工作量，至少是過于樂觀了。
顛覆愛迪生比率
我們都知道那些試圖顛覆愛迪生比率的經(jīng)理人，會(huì)認(rèn)為自己的絕妙想法才是最重要的——無論它是真正原創(chuàng)的還是剽竊的。這是傲慢之過，但傲慢還不是創(chuàng)新中最糟糕的過錯(cuò)。
是的，傲慢只是貶低了將一個(gè)絕妙的想法變成絕妙現(xiàn)實(shí)所需工作的重要性。這是一種令人惱火的性格缺陷，但并不一定會(huì)導(dǎo)致失敗。
恰恰相反的，一旦一個(gè)傲慢的高管把自己的名字放在了一個(gè)絕妙的想法上，他們就是在拿自己的聲譽(yù)做賭注，甚至，根據(jù)當(dāng)時(shí)的政治形勢(shì)，可能會(huì)多走一兩英里來確保它的成功實(shí)施。
當(dāng)談到愛迪生比率的顛覆時(shí)，比傲慢更糟糕的是它被遺忘了。那些忽視愛迪生比率的人根本不知道要實(shí)現(xiàn)他們的輝煌想法，還需要多少才智——更不用說還需要多少汗水了。
但與傲慢不同的是，遺忘是一種流行病——它具有傳染性，也會(huì)使人衰弱。
它具有傳染性：如果想法的發(fā)起者和主要支持者過于簡(jiǎn)單化，從而低估了實(shí)現(xiàn)它所需的努力，那么每個(gè)參與執(zhí)行的決策者也會(huì)過度簡(jiǎn)單化和低估。
而且它會(huì)削弱人的能力：如果這種傳染使參與決定項(xiàng)目人員和資金的每個(gè)人都產(chǎn)生了遺忘，那么結(jié)果就將導(dǎo)致人員的不足，并在執(zhí)行流程中缺乏預(yù)算。
創(chuàng)新的癱瘓
好事成三。所以，不幸的是，不要總是試圖追求完美，這也包括了那些想要顛覆愛迪生比率的領(lǐng)導(dǎo)人。
如果有什么區(qū)別的話，這第三類試圖顛覆愛迪生比例的人是最危險(xiǎn)的——不是因?yàn)樗麄冇袗阂猓且驗(yàn)樗麄兛偸呛苡腥ぁ＿@些人就是“創(chuàng)意集群轟炸機(jī)”。一個(gè)創(chuàng)意集群轟炸機(jī)經(jīng)常會(huì)有很好的想法。他們的任何一個(gè)想法都是如此的聰明，以至于所有人都會(huì)被它所淹沒。他們會(huì)告訴某人放下一切去實(shí)現(xiàn)它。
這很好，直到太陽(yáng)下山并再次升起。而這時(shí)，他們又有了另一個(gè)絕妙的想法，并告訴其他人放下一切來實(shí)現(xiàn)它。
太聰明了!
但還沒有聰明到能承受愛迪生比率被顛覆的影響。
舉個(gè)例子：假設(shè)有人在煮咖啡準(zhǔn)備開始一天的工作時(shí)有了一個(gè)絕妙的想法。我不知道，但假設(shè)他們花了一個(gè)早上來充實(shí)它，然后驅(qū)使了一個(gè)可能的受害者來進(jìn)行工作。
計(jì)算一下：4個(gè)小時(shí)的構(gòu)思相當(dāng)于總努力的1%。那意味著要實(shí)現(xiàn)它就可能需要……嗯……1396個(gè)小時(shí)。大概需要10周的時(shí)間來實(shí)現(xiàn)這個(gè)絕妙的想法。
假設(shè)每天都有另一個(gè)絕妙的想法，在這10周的時(shí)間里，我們可以預(yù)期創(chuàng)意集群轟炸機(jī)會(huì)提出另外50個(gè)精彩的創(chuàng)意，這將需要另外19800周的努力來實(shí)現(xiàn)這些創(chuàng)意，這將導(dǎo)致一個(gè)完全癱瘓的組織。
正確的進(jìn)行創(chuàng)新
如果我們就此打住，那么現(xiàn)在，一個(gè)沒有靈感的組織似乎會(huì)是一個(gè)非常有吸引力的選擇。
但如果我們一頭扎進(jìn)兔子洞，卻一無所獲!我們頭頂上的燈泡就會(huì)照亮我們，那將是一個(gè)非常黑暗，沒有創(chuàng)新的兔子洞。沒有創(chuàng)新也就意味著沒有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
企業(yè)需要鼓勵(lì)創(chuàng)新，而不是扼殺創(chuàng)新。他們只需要鼓勵(lì)它，而不是陷入“顛覆愛迪生比率”的謬誤。
顯而易見的答案是可以建立某種形式的治理機(jī)制來防止才智泛濫。雖然良好的治理是一個(gè)正確的起點(diǎn)，但它也不能解決所有問題，除非決策者首先接受必要的教育，不僅能夠了解愛迪生比率本身，而且能夠了解它是什么。只有到那時(shí)，他們才能弄清楚治理應(yīng)該是什么樣子的。
我們將談?wù)摰闹黝}是：
解決方案的設(shè)計(jì)：一個(gè)優(yōu)秀的想法應(yīng)該是一個(gè)粗略的草圖。但必須有人提供足夠的細(xì)節(jié)，以支持至少一個(gè)數(shù)量級(jí)的直接成本、收益估計(jì)，尤其是連鎖反應(yīng)，以便明確潛在的組織影響。
追溯對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的影響：即使這個(gè)絕妙的想法是通過創(chuàng)造下一代用戶界面來改善客戶體驗(yàn)的，但這種體驗(yàn)——比如，通過VR頭戴設(shè)備來將UI制作成3D——往往也等同于你的公司所做出的承諾。總得有人信守承諾。這通常意味著要弄清楚后臺(tái)必須要發(fā)生什么才能補(bǔ)充前臺(tái)所設(shè)想的巨大變化。
應(yīng)用程序的更改：業(yè)務(wù)流程和用戶界面的更改需要IT在其支持的應(yīng)用程序上進(jìn)行工作，這并不奇怪。但有時(shí)令人驚訝的是IT專業(yè)評(píng)估人員們非常理解的一個(gè)原則：簡(jiǎn)單的改變也是困難的;其余的則是成倍的困難。
樂觀偏見可能也會(huì)在其他地方出現(xiàn)，但I(xiàn)T是它的組織家園。
度量標(biāo)準(zhǔn)：一個(gè)出色的想法一旦實(shí)施，就應(yīng)該能夠改進(jìn)現(xiàn)有的績(jī)效指標(biāo)——更準(zhǔn)確地說，可以改變這些指標(biāo)的目標(biāo)——或者要求新的指標(biāo)來補(bǔ)充或替換現(xiàn)有的指標(biāo)。保持原有的指標(biāo)和目標(biāo)不變，一切就都不會(huì)改變，因?yàn)長(zhǎng)ewis第三度量定律：任何你衡量不到的東西你也就無法得到。
利益相關(guān)者分析：每次業(yè)務(wù)變更都會(huì)影響多個(gè)利益相關(guān)者和利益相關(guān)者群體。一些支持者會(huì)喜歡這種改變。另一組則被稱為接受者，他們不會(huì)太在意任何方式。
但也有一些人——反對(duì)者——出于這樣或那樣的原因，他們不喜歡這個(gè)想法，并會(huì)主動(dòng)或被動(dòng)、積極地盡自己的一份力量來讓它失敗。
任何一個(gè)變革領(lǐng)導(dǎo)者，如果忽略了評(píng)估各種利益相關(guān)者和利益相關(guān)者群體的必要性，然后制定策略來保持支持者的立場(chǎng)，轉(zhuǎn)變中立的接受者，并防止讓思想上的阻力變成實(shí)際的阻力，那么變革領(lǐng)導(dǎo)者所提出的變革也就將會(huì)失敗。
項(xiàng)目管理：項(xiàng)目是企業(yè)如何使明天不同于昨天的方式。如果你在不知道項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)將來自何方的情況下，嘗試將一個(gè)出色的想法向前推進(jìn)——更重要的是，不知道項(xiàng)目經(jīng)理來自何方——那么，在這條道路上的每一步，你都會(huì)經(jīng)歷挫折。
總結(jié)
這并不是一門將卓越的想法轉(zhuǎn)化為卓越的現(xiàn)實(shí)的綜合課程。(冒著自我推銷的風(fēng)險(xiǎn)，但如果你正在尋找這門課程，《沒有所謂的IT項(xiàng)目》一書可能會(huì)有所幫助。)
如果堅(jiān)持讓領(lǐng)導(dǎo)者在所有這些話題上都變得老練，是一座難以攀登的大山，那么至少要確保他們能夠理解“愛迪生比率”本身——擁有一個(gè)絕妙想法是實(shí)現(xiàn)任何一個(gè)有趣事情的最不重要的一步。
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