隨著疫情的發展和變化，許多IT領導者發現，他們被迫改變了工作策略、領導風格以及團隊結構，而這些都是對團隊轉變的領悟，也都將延續下去。
從打破合作和創新的障礙，到意識到同理心的重要性，以及有意識地重視人際關系，技術領導者分享了他們在經歷了兩年的疫情后發現的戰略領悟。
員工眾包會產生突破性的思想
疫情初期，像Avery Dennison這樣的企業懂得了敏捷和實驗的力量。它還教會了包裝材料制造商如何使用IT來創建一個適應性強、足夠靈活的組織，以應對危機并創建解決方案。
該企業的數字創新卓越中心(DICE)使用一種稱為“腦力書寫法”的技術，從員工那里眾籌創意，開展數字創意會議。如今，它也在使用同樣的技術來提高效率、穩固增長。
腦力書寫法包含所有參與者記下解決特定挑戰的想法，比如“在COVID-19疫情期間，我們如何與客戶保持聯系?”這些環節被分成定時的幾輪，每輪之后，這些想法會傳遞給下一名參與者，他們會用這些想法來激發自己的想法。最后，參與者根據價值和努力程度對這些想法進行評估，以幫助確定由團隊眾包的突破性想法。
參與者產生了390多個想法——平均每次會議有98個想法——這些想法影響著Avery Dennison的客戶、工廠、員工和產品。DICE與業務部門合作，在新產品和服務、改進流程、增強客戶和員工體驗方面，優先考慮并跟蹤所有正在實施中的想法，從最初的構想到實施。DICE團隊共啟動了31項實驗，其中37%的實驗可在完成后可規模化生產。
Avery Dennison副總裁兼首席信息官Nick Colisto表示，公司認識到“通過敏捷性和實驗性，我們可以快速測試這些想法，更新迭代，推出最小可行的產品和服務，改善與客戶、工廠、員工和產品相關的體驗。”
例如，在疫情期間，由于旅行限制、需保持社交距離和注意工作場所安全的問題，進行工廠實地檢查或向車間工人提供技術援助十分困難，Colisto 說。作為回應，DICE發起了一項概念驗證，利用可穿戴計算和增強現實技術，幫助員工查看所有相關工作說明、拍照，并進行雙向視頻通話，以一對一或小組通話的方式即刻與專家聯系。團隊得到了實時增強現實的幫助，以記錄每個步驟。“我們現在正在向更多的工廠提供解決方案，”他說。
放松指揮系統，強化決策
盡管在疫情期間出現了新的障礙，如口罩和安全距離，但一些企業在尋求在緊張和突然完全遠程的工作環境中開展合作的新方法時，消除了像級別和部門僵化這種人為障礙。
Novant Health公司執行副總裁兼首席轉型和數字官Angela Yochem說：“我發現自己在疫情初期，不分晝夜地與企業各級同事電話和短信溝通——這是一個可喜的變化，讓我們能夠積極應對挑戰。” “每個人都認識到我們在同一戰線上，當團隊中有人需要緊急信息時，就沒有時間說客套話了。”
隨著企業回歸新常態，“我們看到了員工間更流暢、隨意的溝通和對話。我們可以給彼此發消息，讓對方查看并反饋——大家也愿意這么做。”Yochem 說。
她說，這樣做的結果是企業各級別的同事間建立了更好的工作關系。“這也是我計劃繼續堅持的東西，因為在變革的時代，可見性、聯系、合作是十分重要的。”
自動化為創新解放了關鍵資源
隨著2020年紅杉資本(Sequoia Capital)遠程工作的實現，全球首席數字官Avon Puri和他的團隊也因在異地工作而將一些通常不會觸及的流程自動化。“像入職和離職這樣簡單流程的事情——我們的人員系統、合規和技術團隊之間都是被迫自動化的。現在，當我們回到辦公室時，發現這個過程非常有用，因為我們能夠很快地完成這些事情。”Puri 說。
紙質財務流程已被自動化工作流程取代，過去那種商業投資的內部審查的紙質化流程也已自動化。
Puri說，現在量化自動化的效率還為時過早，但他持樂觀態度。“我們剛重回辦公室辦公，但6個月后，我們將有更好的衡量效率的標準”。“我認為它會推動更多的創新，因為員工也會有更多時間專注于此。”
有意識的、有意義的聯系可以彌合物理上的鴻溝
NBME首席信息官Andy Farella在疫情期間學到的一個重要教訓是，“CIO如果不維持人際關系，就無法勝任工作。” NBME在費城大學城區的一個辦公室有500名員工。
“在疫情前，我靠在咖啡吧、電梯里、走廊里，以及我最喜歡的時間——會議前后與碰到人來維持關系，”Farella說。 隨著遠程辦公的全面實施，這些在 2020 年 3 月一夜之間消失了。 他很清楚，在這種環境下，他必須有意識地與人進行互動。
“我開始預訂大大小小的會議。用Microsoft Teams為直接下屬預訂了大約 30 次定期會議，時間長短不一，半小時或一小時等等。直接下屬每周一次，其他人每月一次、雙月一次或每季度一次，具體取決于我們的關系。”他說。會議涵蓋了與整個企業的直接下屬、同行和主要領導者的關鍵關系。然后，他與代表NBME各部門的約 125人預約了15分鐘的快速會議，其中包括分布在六個月內的IT員工、經理和主要業務利益相關者。
“我把前五分鐘花在了個人方面——‘你的家人如何應對疫情?孩子們還好嗎?’然后我繼續問， “你在做什么，IT能幫上哪些忙? 您是否從IT獲得了所需的一切?’這確實讓我能夠隨時了解正在發生的事情。”Farella說。如今他仍在做定期互動，了解到IT在解決業務問題方面的優勢、員工在面臨挑戰時需要的幫助以及IT未能達到預期的地方。
即使疫情逐漸消退，員工逐漸回到辦公室辦公，盡管Farella計劃舉行一些面對面的會議，但他仍然繼續通過視頻聊天有意保持這些聯系。“在這種環境下，如果你沒有故意與員工和客戶保持聯系，你會很快就會失去他們。”他說。
團隊需要一些面對面的互動
紅杉的Puri說，對于大多數企業來說，遠程辦公似乎沒有什么缺點，實際上可能在疫情期間提高了生產力，但它并沒有鼓舞IT團隊的士氣。“我們必須動態處理團隊，特別是在我們的技術團隊中，我們真正擔心人們會過度勞累，”他說。在家工作的吸引力現在已經轉變為“呆在辦公室”的壓力，因為這兩者已經沒什么分別了。
雪上加霜的是，Puri印度的團隊中的大多數員工都是在疫情期間被雇用的(Puri本人在2020年6月被雇用)。Zoom電話已成為常態，但他努力與全球員工建立真正的聯系，并向他們傳達正確的業務目標和宗旨。
2022年3月，Puri 前往印度，首次與他在過去九個月中雇用的員工會面。這次會面提高了士氣，也增加了聯系，遠遠超過Zoom一年遠程通話所能達到的效果。
Puri說:“我發現大家都十分害羞，所以他們不會在Zoom電話中提問。當你們整天呆在一起，然后在比較休閑放松的環境中出去時，很多人會問一些他們本來不會問的問題。”
他補充說，這次訪問也讓遠程小組感覺到自己是團隊的一部分。“我們的印度團隊在支持我們的全球基礎設施方面發揮著重要作用。我認為走出去，進行一些面對面的對話對我來說很重要。”
當領導表現出同理心時，員工會茁壯成長
IT業務服務高級總監James McFarlane表示，過去兩年確實重新定義了La-Z-Boy的員工和領導層如何思考、行動與合作。
McFarlane說：“新冠病毒教會我的一件事是與團隊成員和人們產生共鳴，尤其是在我們如何合作方面。” “每個人都在經歷一些事情——看著自己的孩子、家人去世。在過去兩年里，世界上發生的一切太需要同理心、同情心，在與人合作時，我們也真的需要這些。”
版權聲明：本文為企業網D1Net編譯，轉載需注明出處為：企業網D1Net，如果不注明出處，企業網D1Net將保留追究其法律責任的權利。
京公網安備 11010502049343號