微觀管理將寶貴的時間和精力浪費在部門主管或其他IT團隊成員可以輕松處理的任務上，而這是首席信息官的常見特征，尤其是任職不久的首席信息官，他們更習慣于接受指令而不是發布指令。
共享出行保險提供商Buckle公司首席信息官Adam Landau表示，知道如何區分優先級任務和日常任務之間的區別需要多種技能。他指出，“委派任務使企業領導者能夠專注于可能對企業產生更大影響的更高優先級的項目，專注于影響更大的任務有助于企業為未來的成功做好準備。”
強有力的、果斷的委派任務也會在個人績效和效率以及員工生產力方面帶來直接的好處。每個IT領導者可以試著從以下七項任務開始，并且應該學會委派這些任務。
1.優先級不高的非戰略任務
作為一名高效的首席信息官，需要委派不是特別關鍵或時間敏感的任務。Landau說，“當IT領導者專注于企業的戰略方向和未來時，這讓其他人有機會學習訣竅。”
委派任務的示例包括團隊成員能夠處理的常規決策以及允許學習和成長的任務。它都應該被定義為SMART：具體的、可測量的、適當的、可到達的和有時限的。
另一方面，微觀管理會對員工造成壓力，導致工作質量下降以及敬業度降低。Landau指出：“這與微觀管理者試圖實現的目標相反，但結果總是一樣的。”微觀管理也是對首席信息官時間的無效利用。
Landau指出，與其對員工進行微觀管理，不如向團隊展示有助于成功的任務。他說：“隨著IT領導者對員工的交付能力越來越有信心，這些任務應該開始接近他們的技能范圍。作為一名領導者，應該幫助引導他們走向成功，而不必對他們所做的每一個決定進行微觀管理。”
IT領導者還需要接受員工偶爾會犯錯的事實。他說，“為員工提供可以學習的任務，使其更成功，這是成為領導者和創建彈性組織的關鍵部分。隨著員工在工作中學習，他們可以在決策過程中承擔更大的風險;他們將開始培養更多的信心。”
2.動手配置和開發
很多時候，首席信息官覺得有必要自己動手編碼或配置。這通常是一個壞主意。安全服務商McAfee公司的首席信息官Scott Howitt說，IT領導者需要放眼大局，并確保他們支持企業目標。他說，“首席信息官讓其技術團隊做他們的事。”
Howitt指出，過度關注IT內部運作的IT領導者可能會錯失與其他企業高管合作以提高業務成果的機會。他說，“IT領導者應該被視為推動者，而不僅僅是實施者。”
Howitt建議建立和完善基本的管理能力，而不是修補日常的、低優先級的任務。他建議說，“正如必須獲得新技能才能跟上技術的步伐，IT領導者必須發展新技能才能成為一名有效的領導者，例如演講、財務和溝通技能也得到了磨練。”
3.已由指定IT團隊成員處理的任務
首席信息官需要認識到，委派任務對于培養強大、可靠的管理技能是必要的。IT服務供應商Accedia公司的工程總監Georgi Peltekov說：“無論他們的工作效率有多高，沒有人能完成所有的工作。”當IT領導者試圖承擔已經委派的任務時，風險就會成為阻礙進展并產生負面結果的瓶頸。
IT領導者需要以身作則。Peltekov問道：“有什么更好的方式來激勵和吸引團隊，而不僅把真正的、重要的任務委托給他們?這樣可以提高他們的技能，幫助他們培養新的技能。”使用這種方法，IT領導者也有更多的時間關注流程、關鍵任務和戰略計劃。他指出，“這是一個雙贏的局面，團隊進步了，IT領導者進步了，項目結果超出了預期。”
Peltekov表示，他觀察到IT領導者由于錯誤地認為他們的團隊無法處理任務而避免任務委派。他解釋說，“他們通常聲稱任務真的很緊急，沒有時間讓團隊成員參與到這個過程中。”雖然在某些情況下可能是這樣，但隨著時間的推移，不愿意委派任務可能會成為習慣。Peltekov警告說：“從長遠來看，IT領導者最終將擁有一個高度依賴IT領導者完成每項任務的團隊。”
4.增強IT可見性和規劃的任務
首席信息官應該始終委派能夠彰顯其團隊遠見和能力的高調工作。全球技術研究和咨詢ISG機構公司的合伙人Ryan Rackley表示：“減少這種性質的工作可以提高企業管理層對IT組織內人才的理解，并增加企業尋求幫助的可能性。當IT領導者的團隊廣為人知并受到尊重，以至于直接接觸他們以獲得支持和見解時，使其團隊會更有效率。”換句話說，IT領導者不再被視為瓶頸或看門人，而更多地被視為負責管理高素質、多功能團隊的指揮官。
通過首席信息官的監督和審查，特定于各個IT領域的戰略和能力計劃應移交給部門經理及其團隊。Rackley說：“IT領導者還可以委派與業務人員的定期互動，使其下屬成為代理，讓IT領導者參與高價值活動。”
5.可操作和可重復的任務
智能身份技術商Saviynt公司的首席信息官Romil Kulshreshtha表示，首席信息官應該將日常運營和可重復的任務委派給下屬。他建議說，“諸如服務臺票務和員工設備分配之類的運營任務是一個很好的起點。例如服務器或IT基礎設施構建可重復的任務，是另一個需要考慮的領域。”
Kulshreshtha表示，委派運營和可重復的任務可以讓IT領導者騰出時間專注于IT戰略，并推動關鍵的企業計劃向前發展。他說，“無法有效委派這些職責的領導者將難以長期取得成功。”
Kulshreshtha解釋說，微觀管理經常導致對運營流程的過度參與，幾乎沒有時間專注于長期戰略、人員管理和其他對領導力成功至關重要的職責。首席信息官不應只關注進運營任務，而應該查看運營績效指標并將其用作成功指南。他建議說，“首先要查看重要的運營指標，例如云計算服務提供商的服務等級協議(SLA)、隨時間變化的服務臺記錄以及每月IT事件。”
6.客戶參與責任
首席信息官應該考慮將客戶參與的職責委派給下屬，只有在客戶要求或解決有爭議的問題時才介入。勞動力網絡情報平臺提供商DTEX公司的內部威脅分析師Lynsey Wolf說：“IT領導者通過分析員和下屬跟蹤項目非常重要，這樣他們就不會忽視正在發生的事情，同時盡量減少日常互動。”
通過將日常客戶參與職責委派給下屬，IT領導者可以自由地專注于項目方向并處理高層客戶交互。Wolf解釋說，“這也有助于領導者賦予下屬權力，促進團隊成員之間的信任，并識別團隊中的優勢和劣勢。”
7.分配任務
特定的、離散的次要任務應該交給合格的下屬，例如部署新服務器或創建新的員工生產力工具。數據可靠性初創廠商Monte Carlo公司的首席技術官兼聯合創始人Lior Gavish表示，隨著企業繼續外包和自動化許多流程，重要的是為團隊成員提供任務和責任，這將使他們能夠提高和擴展技能。
這種形式的打包職業、循序漸進的發展可以引導IT員工進入相關學科，例如DevOps甚至軟件工程。Gavish建議說，“與此同時，IT領導者應該專注于更大的戰略計劃，使他們的組織更具可持續性和可擴展性。隨著企業繼續轉向遠程工作或混合工作環境，協調和規劃就是一切，這將變得更加重要。”
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