Sean Brown：為什么首席執行官需要更加積極地參與技術議程的制定?
Gayatri Shenai：過去數年，首席執行官和董事會一直在談論網絡安全方面的難題如何使他們夜不能眠，或者一次生產更新將如何消耗掉大部分IT預算。有一位首席執行官告訴我，員工抱怨最多的事情就是服務臺等待時間過長或互聯網連接質量太差而帶來生產力方面的難題?？蛻舴詹块T則抱怨電子商務延遲問題或產品購買界面不夠直觀。這些只是董事會和首席執行官如何逐漸意識到技術如何改變公司績效軌跡的幾個例子。
Sean Brown：業務主管和技術團隊之間是否進行了充分的溝通和協調，以確保IT部門能夠滿足業務需求?
Gayatri Shenai：當我向首席信息官及其直接下屬提這個問題時，我經常聽到這樣的回答：“這確實管用，但我們感到自己有點被低估了——就像機場的保安人員一樣，只有在排長隊或有危險物品通過時才會被注意到。但是，當我問首席執行官和業務部門負責人時，他們告訴我：“我希望我們具備更高的敏捷性，更重要的是，我希望自己了解IT企業所面臨的各種難題，這樣我就能幫忙解決這些難題”。企業領導者并不完全了解IT及其為何IT工作這么耗時。
Sean Brown：這次疫情大流行使其中一些分歧成為焦點，因為技術不僅對保持公司運營至關重要，而且當前的危機加速了企業向數字商業模式的轉變。這是否使首席執行官將注意力集中在技術問題上?
Krish Krishnakanthan：我認為冠狀病毒(COVID-19)揭示了企業 技術的真實能力。我的意思是，技術革命近在眼前?？蛻舻南埠冒l生了變化，人們越來越習慣于技術。推動變革的不僅是一種特定的技術，而且是許多技術齊頭并進。5G加快了網速，數字設計正在幫忙打造卓越的客戶體驗。同時，整個價值鏈中發生的變化正在導致商業模式發生重大顛覆。
由于這些因素，風險增加了。對首席執行官而言，推動技術議程與推動財務或公司戰略一樣重要。有一位首席執行官最近向我表示：“我們不允許不懂財務的人經營公司”。技術在未來也將變得同等重要，因此首席執行官要像精通財務或銷售一樣精通技術。
Sean Brown：首席執行官應注意哪些關鍵技術問題?
Krish Krishnakanthan：他們要關注三個基本要素。第一個要素是重塑技術所發揮的作用。它僅僅是被動處理訂單還是為增長鋪平了道路?在過去的幾年中，首席信息官也許寸步不離董事會，但他們的職責其實是為業務戰略提供支持。如今，以技術為主導的戰略將發揮更大的作用，也就是說，如果你要發布基于技術的產品，那么你需要能夠充分利用這一點的技術。這是一個以技術為主導而非僅僅由技術提供支持的商業策略。
第二個要素是重塑技術交付。如今，這樣的好日子已經一去不返——企業提出各種要求，然后技術小組及時開發產品，因為該產品在發布時可能已經過時了?，F在的重點是與客戶展開合作。
最后一個要素是使你的技術基礎與時俱進。我認為你不能完全適應未來，但是，你今天所做的決策到底使你前進還是倒退了呢?確認這一點非常重要。例如，你現在如何處理云或微服務?
重塑技術的作用主要關系到企業的文化。如果你的IT組織只抱有被動接單的心態，那你要對它說：“現在由你說了算”，這是一個十分困難的心態改變。冰凍三尺非一日之寒。重塑技術交付關系到工作得以完成的機制，而使基礎與時俱進則需要大量資金。因此，每一個載體解決了問題的不同維度。
Sean Brown：這三個維度需要首席執行官做出什么樣的決策
Gayatri Shenai：Krish所說的是三個載體，在這些載體中有十個關鍵因素，這些因素需要根據你在企業中所做的工作來進行編排。我將提及一些公司最難應對的事情。首先是制定具有技術前瞻性的業務策略。許多IT職能都在努力使其工作重點與業務的工作重點相匹配。許多公司先制定業務戰略，然后再制定技術戰略。這已經不管用了。實施一個具有技術前瞻性的業務戰略(即將技術戰略集成到業務戰略中)是十分重要的。這方面做得十分出色的客戶會將首席信息官這一職責整合到戰略業務討論中，因此首席信息官不再是后臺職能，而是業務部門和首席執行官領導團隊的完整組成部分。
我要講的第二個載體是用戶體驗和設計思想，或者以用戶為中心。當你問：“你們敏捷嗎?”大多數企業都會說“敏捷”，但是當你進行深入了解時，你會發現它們其實并不敏捷。Steve Jobs常常引用Henry Ford的一句話，那就是，如果他問顧客想要什么，他們會說需要更快的馬而不是汽車。人們常常不知道自己想要什么，直到你向他們展示時才明白。設計思維就是這樣一個概念，你需要從用戶的角度考慮恍然大悟的喜悅，而不是考慮工程團隊能夠輕松設計的東西。然后，你必須先通過用戶對產品進行驗證，然后再將其投放市場，不斷進行測試，獲得反饋和完善，而不是采用瀑布式方法，即先收集用戶評論，然后直到產品發貨并且發現產品不能完全滿足他們的需求時才與用戶溝通。
第三個要素是用頂尖人才取得卓越成就。為了節省成本，傳統的IT很大程度上已經外包出去，以至于大部分開發和工程工作都由第三方供應商完成。如今這個要素也不管用了。成功的公司的技術職能將創新看得比節約成本更重要，它們會打造一流的員工隊伍為未來做好準備。許多公司認識到，由高水平工程師組成的小型團隊的工程文化對其成長至關重要，因此人才戰略正在發生變化。這些公司正在投資以保障這些資源——不僅是招人，還有適職和留人。
最后一個要素是靈活的業務支持架構。大多數企業都為老化的應用程序的核心基礎架構所困擾。添加特征和功能很麻煩，昂貴且費時費力。這些公司需要轉向靈活，可擴展的軟件基礎，從而使IT團隊能夠快速有效地將產品推向市場。
Sean Brown：當前的危機是否導致公司在其中一些劇本中采取行動?
Gayatri Shenai：就Krish而言，我認為這次疫情大流行已將技術功能提升了許多。大多數公司幾乎是立即實施在家工作的舉措，它們費了九牛二虎之力才能為員工提供基礎設施，但是大多數組織都能夠做到這一點。在疫情大流行期間，敏捷工作或敏捷的大規模軟件交付變得更加流暢，因為你是在小型團隊中工作。此外，公司幾乎在一夜之間采用了Zoom或Teams等云模型，因此這也加快了向下一代基礎架構的過渡。這就是為什么我們將其稱為技術革命：技術展望型業務戰略的方方面面都變得越來越重要。在數字用戶體驗方面，它們已經經歷了五到七年的加速。
Sean Brown：你發現首席執行官最近最關注的三個載體中的哪一個?
Gayatri Shenai：我的許多客戶都在重塑技術交付并不斷與時俱進，后者不僅僅體現在重塑技術的作用方面。他們以這樣的提問開始，我該如何重塑交付方式?如何確保我能以更快的速度發展?如何創建一個使我更加敏捷并提高技術組織的信譽的架構設施?
Sean Brown：早在2019年你就對首席信息官進行了調研，以試圖了解他們對其企業在這三個方面所取得的進展的感知并將其與商業領袖的回應進行了比較。你是否發現兩組回復之間存在較大差距?
Krish Krishnakanthan：在眾多IT團隊中有56%的人說：“我們正在重新設計運營模型，正在重新構想技術的作用”。但是，如果你問不是從事IT的管理者，他們會說：“我們仍然受困于同一個地方”。在重塑技術交付時也會遇到類似的兩分法，即IT認為自己正在做的事情與企業感受和體驗到的事情。體驗這個詞十分重要，因為它是感知與現實之間的對比。平衡計分卡可能會指出你全年只停運了一次，但這次停運的時間很長，足以讓整整一年的利潤蕩然無存，如果你經營的是零售業而且是在感恩節的前一天停運，情況尤其如此。因此IT和企業需要共同努力。
Sean Brown：但是，正如你所說，過去的協作往往沒有效果。首席執行官應該提出什么問題來確保技術方面的付出能夠推動該戰略?
Krish Krishnakanthan：關于技術的作用，你要問的問題是：如何在各個級別上做出技術決策?我們如何最大程度地利用技術投資的價值?許多組織都有吱吱叫的輪子先上油的說法，這句話的意思是嗓門大的人會得到更多的預算，而不是講這樣的大道理：“我們需要在這五個領域進行投資”。先進的企業將預算分為三個部分：經營業務所需的資源，開展以凈現值衡量有利可圖的項目的條件以及下戰略性賭注的領域。這些賭注可能占預算的5%到10%(如押寶研發)，為你的未來下注是十分有必要，因為這使你能夠超越競爭對手。
關于技術交付，你必須問的問題是，我們如何創建一個高度以工程為主導的企業?關于讓基礎與時俱進而言，我會問，我們對安全性給予了多大關注?還有一個問題與人工智能有關：我們將人工智能應用于業務決策中，但是基于人工智能的技術決策占了多大比重呢?
如果你努力實施了這些載體，那么你將改變IT組織，使其從成為服務提供商轉變為業務，再在戰略和創新中扮演中心角色。孤立的業務和IT團隊將轉變為可以快速交付產品和服務的集成商和數字團隊，你將從專注于易于創建的產品轉向以客戶為中心的產品。
Sean Brown：正如你前面提到的，有些公司正在冒險對其技術基礎設施進行改造，以使其業務為未來的增長做好準備。其中一些過渡可能非常棘手，特別是大舉遷向云端。你能否分享一些建議，告訴大家如何高效地做到這一點?
Krish Krishnakanthan：云遷移由于多種因素而變得十分復雜。一是云本身涉及非常困難的經濟因素。如果只是進行“重新托管(lift it and shift it)”，那么這除了有可能提高可靠性之外不會帶來太多經濟利益。為了充分利用云的優勢，你往往不得不重新設計應用程序的架構，而這需要大量投資。我漸漸見證到云在我的客戶的企業中起著重要作用，但只有一小部分客戶做了遷移。
Gayatri Shenai：我發現，許多展開了云計算之旅的公司都舉步維艱，因為他們并沒有在業務案例方面開展工作以了解將他們所能發掘的價值以及如何遷移應用程序。許多人都處于旅程的早期階段，他們進行試點項目并發現了一些真相，這一切都很順利，但是從小組內部的試點項目過渡到整個企業是一個重要的里程碑。
Sean Brown：進行了這些過渡的人員如何成功地管理流程?
Gayatri Shenai：分享一些例子可能更有用。有一家全球性制藥公司曾設法將IT成本降低到歷史最低水平，但它仍在努力以適當的速度向市場提供技術解決方案。其首席執行官根據與一流公司的比較和行業標準啟動了一項評估，以此來了解自身IT和數字職能的成熟度。這位首席執行官最終確定五個至關重要的要素。團隊將每種技術與他們的策略和優先事項進行對比，以了解哪些技術將在這些戰場上發揮最大的作用。然后，他們研究了哪種技術的組合能對整個業務戰略產生最大的影響。我喜歡這個例子有兩個原因。第一，它顯示了首席執行官如何影響和制定“燈塔計劃”，因為這成了示范組織其余部分運作方式的先驅。第二件事是，他們只專注于五個要素，以避免自己招架不住。他們從三個載體中做選擇，這是致勝之道的重要特征。
另一個例子是一個即將結束五年旅程的企業。該公司在轉型的不同階段拉動了每一個杠桿，歷盡過去整整五年。真正有趣的是付出的程度。Krish認為沒有多少企業大舉遷向云端。而這是其中一個例外：他們有85%的新應用程序已遷移到云端。在從試點到實際擴展工作量方面，首席執行官發揮了核心作用。
我在本次對話開始時提到的首席執行官是另一個例子，他認為，IT往往被視為昂貴，效率低下并且業務價值不太明確。他十分善于對自己要采取的步驟進行戰術謀劃。首先，他讓IT在組織中發揮戰略，具體做法是邀請首席信息官加入領導團隊并確保他們能夠親身體會業務部門的抱負，以便他可以更好地就這個問題出謀劃策——如何為這些抱負提供支持。盡管這為意見交換留出了余地，但這也表明首席執行官重視IT組織與其業務部門領導團隊之間的交叉協作，而這在鼓勵協作方面具有涓滴效應。該首席執行官還意識到，許多有趣的技術并不是由內部員工實現的，因此他們重金聘請了世界一流的技術人員。這是他首先要傳達給全體員工的內容，“我們將加強技術職能并在內部組建技術嫻熟的工人。”
Sean Brown：隨著技術的作用與日俱增，你認為首席信息官職責的提升和擴展會是大勢所趨嗎?
Gayatri Shenai：這又回到了心態這個論點。該客戶不僅提升了首席信息官的作用，而且使IT成為董事會級別的討論主題。傳統上，這并不會發生。如今，IT必須成為業務戰略的一部分，而不是與之脫節。你的業務戰略是賦能技術并通過技術來完成交付任務，這樣的視角與其說是戰術上的轉變不如說是心態上的轉變。
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