“這教會了我如何推銷，如何使用正確的語言，針對正確的壓力點，因為您不能只是說‘相信我’。您必須說出為什么您的計劃對公司有利”，皮特說。
現在和過去一樣，這些技能遲早會派上用場。Gartner公司對近2,000名首席信息官進行的一項調查發現，與2020年相比，2021年的IT預算將僅略微增長，平均僅增長2%。而且，由于對項目資金的競爭變得緊張，首席信息官需要為其擬定的IT投資項目來游說其同事。
“對于IT主管來說，有源源不斷的現金流入，這是極為罕見的;保持支出不變或少花錢多辦事，這是始終存在的壓力，”皮特說。“但有時候，您必須去爭取新的預算，因為存在生產力驅動的支出，或者必須遵守新的法規。因此，這時您必須將自己變為一個銷售人員的角色。”
現在皮特是科技公司LogMeIn的首席信息官，就這樣他運用了自己在銷售工作中吸取的經驗。他表示，自己已經學會了如何為開銷制定一個可靠的依據，避免使用恐嚇戰術，并用通俗語言解釋自己的計劃。
他補充說：“我過去認為，只要人們了解某事背后的原因，他們就能給予支持。”
在此，皮特和其他資深的IT主管們提供了向高管層其他人員游說IT投資的七個策略。
談論商業利益
首席信息官應該將商業利益(而非技術本身)放在首要位置來開始其游說。
“本來就沒有所謂的IT項目。IT部門所做的一切工作都必須為企業帶來可衡量的利益。”Wolff Strategy Partners公司創始人兼首席執行官，前企業IT高管拉里·沃爾夫(Larry Wolff)說道。“這涉及到軟件產品、客戶服務改進、基礎架構升級等。一旦首席信息官擁有了這種思維方式，則為一些改進措施而向高管們游說就變得更容易、更有效。”
使用業務術語，而不是IT術語或技術縮略語。“技術在技術游說過程中是沒有任何作用的，”沃爾夫說。使講述的內容重點突出且簡短;如果人們想了解更多細節以決定是否支持該項支出請求，他們會提出問題。
皮特就使用這一方法，并舉了一個例子，他曾在過去一家公司向高管同事游說要對云遷移項目進行投資。皮特表示，他講述的內容側重于云計算如何幫助該公司更快地將產品推向市場，同時確保更好地遵守法規和隱私要求。他并沒有試圖解釋云技術，因為當時許多業務主管并不完全了解這些概念，而且他也沒有深入研究公共云和私有云之間的區別。
“高管層無需了解這一區別;他們需要知道，他們必須做出改變以滿足業務需求，”皮特說。
皮特的陳述很奏效，他不僅得到了他想要的支持，而且獲得了進行云遷移所需的資金。
說明IT投資的戰略價值
說明新的技術投資不僅可以帶來商業利益，而且還與組織的戰略目標相一致，這將進一步增強高管層對IT投資的支持。為此，沃爾夫建議首席信息官們要側重于回答以下幾個關鍵問題：
• 我們為什么要這樣做?
• 該項改進措施如何與經營策略相一致，并對其提供支持?
• 這樣做會降低哪些風險?
• 投資回報率是多少?
• 為什么現在要這樣做?
首席信息官是否能夠明確和清晰地回答這些問題，將決定他是否能獲得所需的資金，還是無法獲得資金支持來做該項目。正如沃爾夫所說：“如果您無法證明其具有戰略價值，那么就沒有理由這樣做。”
皮特對此表示贊同，并說道，那些已經明確和能夠證明其方案如何帶來戰略價值的首席信息官可以更自信地講述這些計劃。他說：“您肯定不希望首席執行官問，‘您確定這是正確的選擇嗎?’，然后您回答‘我需要您來做決定。’這可不好。” “成功的游說應該是，‘這是我們應該做的，因為這是一個正確的解決方案。’您應該只想爭取到對公司絕對有利的投資。”
收集有意義的數據
對于成功游說來爭取獲得IT投資而言，講述商業利益和闡明戰略價值是至關重要的，但強有力的數據對獲得資金支持更有幫助。
卡內基梅隆大學海茵茨信息系統與公共政策學院(Heinz College of Information Systems and Public Policy)客座教授，前奧巴馬聯邦政府首席信息安全官格雷格里·J·圖希爾(Gregory J. Touhill)說：“這涉及到推銷您的想法，而且能夠用數據來支持您的想法。”“這相當于說，‘這是我們的基準線，這是我們的提議，這是成本，這是回報，這是盈虧平衡點。’董事會和各級高管都想知道何時可以看到結果，預期的回報是什么，以及需要衡量的關鍵績效指標是什么。”
沃爾夫表示贊同，并建議首席信息官準備一份在財務數據上有支持性和可隨時共享的電子表格。
高管層也可以被其他信息來源說服，因此首席信息官可能需要在手上握有其他證據。圖希爾表示，高管們通常希望獲得已實施類似技術的其他組織機構的佐證，以了解他們的項目是如何取得成功的。圖希爾說：“如果有來自附近企業或他們信任的人提供佐證，高管們就更有可能接受該提議。”
與同事合作
對高管層游說進行技術投資的最佳策略之一，就是讓首席信息官真正退居二線。
圖希爾說：“最成功的首席信息官可以讓其盟友幫助他進行游說。”這是可以理解的，因為首席信息官將通過投資來使業務得到提升——或者是通過降低成本，或者是簡化運營流程，或者是改善客戶體驗。因此，鑒于IT投資會使企業中的一名或多名高管受益，首席信息官應讓他們來幫助進行游說。
圖希爾表示：“總之，您必須向組織內更大范圍的人來說明該方案如何帶來價值，如何與企業戰略相一致以及如何帶來投資回報，”他補充道，“如果您在這些問題上無法說服業務負責人，則就不要去游說其他高管。”
提前贏得支持
最高效的首席信息官早在正式向高管層和董事會提出計劃之前，就會通過四處探討自己的想法，而開始為自己的IT投資尋求支持。資深的首席信息官們表示，他們在進行正式陳述之前，會與同事們會面，以非正式的方式討論自己的想法、理由和財務情況，這一過程有助于避免所有相關人員在提案推進過程中感到意外。
圖希爾清楚這項前期工作的價值。他會在向總法律顧問簡要介紹自己擬定的一項投資前，就獲得了首席財務官、采購團隊和將從該擬議項目受益最大的業務部門的主管的支持。圖希爾回憶道：“我過去認為這只是一個形式上的預演，但總法律顧問的一些擔憂讓我感到吃驚。”
總法律顧問告訴圖希爾，該擬定項目在某些要部署的國家中會違反監管要求，這是一個其他高管沒有發現的問題，但總法律顧問卻因此而不給予支持。在了解到這一問題后，圖希爾能夠在向董事會游說之前就解決了該問題，并且知道他既擁有關鍵盟友的支持，同時也有了更強有力的方案。
“如果我沒有與他溝通，那么我就無法提前去解決這一問題。這可能使該項目失敗或失去一些信譽，”圖希爾補充道。
提防隱藏的反對派
即使進行了前期工作，首席信息官們也必須注意可能會阻礙高管層批準擬議項目所需資金的一些問題。
在之前的一個工作崗位中，圖希爾曾為一項特殊的IT投資制定了業務方案，該方案將整合多個系統，并會淘汰一些潛藏在企業中的技術。
他表示，他以為自己已找到了一些必要的盟友(即首席財務官和業務部門主管)，結果當他真正向董事會游說的時候，他發現該業務部門主管卻反對這些計劃，因為這些IT投資會削減他部門的員工人數。
而且，由于該高管與董事會中的領導有密切的關系，因此圖希爾并未得到所需的資金。
他說：“我只是沒有了解到情況，而且或許我本應該可以了解到，”并補充說，這種經驗教會他要對企業內部的情況更加敏感。“我們的耳朵沒有靈敏到可感知(部門內)多個層面的情況;我們沒有解決這些人的擔憂，也沒有把他們與組織的利益放在一起。”
建立信譽
管理咨詢公司Swingtide的總裁兼首席執行官、曾任首席信息官的黛安·卡爾科(Diane Carco)表示，那些能不斷為其IT投資獲得所需資金的首席信息官不一定是最擅長銷售的人，而是那些已經建立起信譽和贏得董事會及其高管層同事信任的人。
為此，這些首席信息官在為新技術爭取資金支持時會提供全面的信息，并會計算與該項目相關的所有成本(例如淘汰舊系統的成本)，因此他們會提供一個實際可獲得的準確投資回報率。他們會列出預期的利弊，以及計劃將如何提升回報率和最大程度地降低風險。他們還會闡明為何盡管存在可能的挑戰，但該項投資仍絕對值得做。
因此，當這些首席信息官要求資金支持時，其他高管和董事會就信任他們，卡爾科說。
這類行為可以樹立信譽，您必須要有信譽才能進行游說。這些行為還有助于避免因未來意外事情而產生問題，這會損害您的信譽。”她說。
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