Jon Fendenheim是一家住宅建筑公司的首席執行官，他喜歡將每個新IT項目的成本等同于銷售成本，就像他為了彌補技術的成本而不得不多賣幾套房子一樣。

 

Fendenheim表示，在他擔任IT總監期間，其所在公司的老板為他提供了很好的建議。他說，“這讓我認識到如何花費IT資金，以及如何獲得最好的回報。”

 

當然，大多數IT主管不必將項目成本直接與銷售成本相提并論。但是如果他們需要計算成本，更重要的是獲得項目的預期回報，那么他們需要考慮真實的成本和實際的業務影響。

 

這是當今工作的關鍵部分。調研機構開展的首席信息官調查表明，81%的IT領導者認為，首席信息官面臨著保護投資和證明投資回報率的巨大壓力。這種壓力預計會增加，因為當今幾乎所有的商業提案都有一個需要財務評估的技術部分。

 

當然，需要為IT項目顯示積極的投資回報率也不是什么新鮮事。然而管理專家表示，許多首席信息官仍在努力確定、闡明和量化回報，尤其是對于沒有明確結束日期的迭代項目，以及預期實現軟回報而非純利潤增長的項目。

 

Fendenheim說，“并不總是A加B等于C。有時它必須是如何講述故事，如何確定使公司開發新事物。這就是投資回報率的來源。”

 

行業領先的首席信息官和執行顧問為此提供了關于IT領導者如何建立和提出全面的投資回報率戰略的10個技巧，這些戰略將獲得高層管理人員的支持。

 

 

希望掌握投資回報率計算的首席信息官首先必須確定其技術計劃的業務影響。

 

Wolff Strategy Partners創始人兼首席執行官Larry Wolff表示，“首席信息官現在最重要的工作之一就是創造一種與業務有關的IT文化，因此，它花費的成本都與業務有關。”

 

無論IT項目是直接獲利還是起到支持作用，這種方法都適用。Wolff承認，首席信息官通常會在項目獲得新收入時更容易確定投資回報率，例如創建支持銷售的新應用，但如果他們想要提供準確的投資回報率，他們應該將所有IT項目與業務需求聯系起來。

 

Wolff 說，“因此，即使在基礎設施方面進行投資，也是因為業務正在增長，這是因為可以證明基礎設施需要在哪里支持這種增長。”

 

 

IT部門無法自行確定投資回報率。

 

普華永道戰略咨詢集團策略負責人Kumar Krishnamurthy說，“IT被視為投資的巨大成本負擔，而不是回報的接受者。這樣做的好處在于不同的細分市場，因此IT部門依賴外部利益相關方來確認回報。如果并不匹配，解決問題的一種方法就是在所有權上進行合作。”

 

他表示，為了更好地匹配投資和回報，首席信息官應該與適合的商業領袖合作進行投資回報率計算。

 

Wolff建議IT更進一步將此責任放在業務上。他說，“IT應該永遠不會擁有一個項目或計劃，每個項目或計劃都應該由企業擁有。”

 

 

Fortium Partners公司合伙人執行顧問Christopher Kohn認為，IT需要與業務合作伙伴協作來計算預期的投資回報率。但他表示，首席信息官需要將合作范圍擴展到功能領域之外的領導者，而這些領導者看到這些優勢，他們需要與高管同事建立牢固的合作伙伴關系，特別是首席運營官和首席財務官，他們都對業務有著廣泛的見解，可以為IT項目帶來一些回報，從而加強投資回報率預測，或者建議忽略潛在的成本。

 

 

Kohn說，首席信息官還可以依靠受信任的供應商和其他外部合作伙伴(即顧問)來幫助確定預期和實現的回報，利用他們在與其他首席信息官合作進行類似項目時分享所學的知識。他說：“有時候供應商可以指出首席信息官沒有考慮到的潛在利益。”

 

 

Fender樂器公司首席信息官Michael Spandau依靠自己的員工來研究擬議技術是否以及在何處對企業有利，并提供積極的投資回報率。他使用一種獨特的方法讓員工識別并闡明預期的好處。他要求團隊起草一份書面聲明，并將其描述為一份假設性的新聞稿(他采用這種練習來澄清項目的投資回報率)。他說“這迫使制定提案的人員真正思考擬議投資的好處，并迫使他們采用外行的術語解釋這些好處。因此他們必須了解業務的價值。”他指出，一些員工在完成這項工作后，意識到他們無法列出可能導致明確的投資回報率的好處，就會退出一些項目。

 

 

開發、投資和最終衡量投資回報率是一項團隊運動，因此建立一支強大的團隊會帶來回報。做好這一點的首席信息官在提出最終批準方案之前提前開始工作。Fendenheim說，這一理念是他以前所在公司的一種文化，高管需要確定投資，并在早期就預期的投資回報率達成共識。他說，“在作出最終決定之前，人們希望能考慮到這些依據。”這意味著企業盡早與關鍵利益相關者建立聯系，以了解新技術在何處以及如何幫助他們更好地開展工作或增加收入，讓每個人都有時間處理預測，并確定衡量改進的指標，以證明實施后的回報。

 

 

Spandau表示，他利用關鍵績效指標(KPI)來收集IT計劃的準確投資回報率。他說，“我們為現有流程開發KPI。例如，如果特定流程需要五個小時才能完成，可以了解新投資如何改善與這個流程和時間相關的KPI，以及如何改善將轉化為企業的額外資金。這使我們能夠開發出一個強大的投資回報率。”

 

 

概念證明可以證明項目的投資回報潛力，并證明其技術能力。Spandau表示，他的IT團隊看到了物聯網部署的潛力，可以調節企業生產設施的溫度和濕度。該團隊從幾個傳感器開始，將實時信息提供給儀表板，這是一項實現真正回報的小額投資，從而有助于確認對全面部署的更大回報的預測。

 

 

經驗豐富的高管們承認，很少有企業領導者能夠實現預期的投資回報率。他們還建議首席信息官在推出計劃時調整預期數據，在迭代開發時代，企業必須鼓勵產品團隊調整交付以滿足不斷變化的需求。然而，預計的投資回報率仍應盡可能準確，首席信息官既不會降低預期，也不會認為他們會更好地取代預測，也不會過度承諾獲得前期支持。Wolff指出，準確性很重要，因為它建立了對IT部門的信任。正如他所說，“那些在投資回報率方面最現實的人將會獲得最佳支持。”

 

 

與此同時，首席信息官(以及其他執行團隊)需要了解投資回報率計算的變化。

 

許多組織可以更輕松地計算IT計劃成本，并衡量他們在此類項目具有特定交付日期以及所有新功能都有一個上線日期時所提供的財務收益。

 

然而如今，DevOps、敏捷和迭代開發以及低代碼開發和IT控制之外的其他業務導向的技術部署使得首席信息官很難為IT支出開發一個明確的投資回報率。

 

Krishnamurthy說：“隨著數字技術的發展，動態系統已經發生了變化，很難確定起點和終點。端點變得越來越快，這使得很難從財務角度確定IT提供的內容。”

 

此外，許多IT項目提供的收益難以用數字量化。專家們承認，在這些軟性收益上預測和證明投資回報率一直是困難的。他們會問：更好的員工敬業度或更積極的客戶體驗究竟有什么價值?

 

同樣，當今的技術項目往往帶來同樣難以量化的好處。 例如，自動化項目可能會導致工作人員的日程安排減少可識別的工時數。但是，IT如何計算自動化產生的錯誤預期減少所帶來的成本?

 

Krishnamurthy說，在這種情況下，首席信息官需要闡明其交付的項目的影響，其他高管也必須調整他們的愿景。他說：“這是一種文化觀念的轉變，也就是如何評價IT提供的服務和產品。”