Rick Rioboli自2017年以來一直在擔任Comcast的首席信息官，他有著產品工程的背景，這一視角在他領導客戶生命周期管理、數據和企業IT時非常有用。在最近的一次對話中，我們討論了IT是如何在接受訂單和設計完美平臺之間取得平衡的。我們還討論了如何應對數據的蔓延，推動創新文化，消除技術債務，并將服務型領導理念引入首席信息官的角色。
Martha Heller:你是如何描述你作為Comcast首席信息官的角色的?
Rick Rioboli:我會把我的角色分成三部分。一個是我們客戶的生命周期管理，它涵蓋了從我們第一次向客戶推銷到他們購買我們的產品，再到我們激活他們、給他們開賬單以及在后端為他們提供服務的所有方面。這是我工作中最大的一部分.第二部分是經典的IT企業管理，第三部分則是數據。
你能舉例說明你在生命周期管理方面的工作嗎?
例如，如果你是正在考慮Xfinity服務的客戶，你可以通過訪問我們的網站來搜索產品、構建購物車并進行付款。該訂單會通過我們的后端供應和激活服務，在你的家中安裝產品。我的團隊推動了整個客戶體驗。
假設你選擇退出自助服務，并請求技術人員去你家。我的團隊還開發了幫助技術人員進行安裝的移動工具，我們也在管理著計費系統、在線自助服務以及代理商在決定拿起電話給我們打電話時所使用的工具。
哪些技術對管理生命周期來說是至關重要的?
我們正在使用許多數字技術來提升客戶體驗，但這一切都依賴于干凈的數據。當你擁有干凈的數據時，你就可以將機器學習應用于客戶體驗。人們有時會認為機器學習是一種神奇的東西，可以解決他們所有的問題。但是如果沒有干凈的數據和反饋回路，你就無法訓練機器。
你現在在使用機器學習的一個實際應用是什么?
Xfinity助手是我的團隊內部構建的一個基于人工智能的自助工具。我們采用了我們已經為電視語音遙控器構建的自然語言處理技術，并將其轉換為了我們的Xfinity助手。
例如，如果你在我們的網站上，并且輸入了一個關于你賬單的問題，人工智能工具就會把數據拉進來，以了解你的問題的背景，弄清楚你在尋找什么，并為如何解決它提出建議。
如果你點擊問題“你對你的賬單有問題嗎?”機器就會知道它的推薦是準確的。這是一個強大的反饋回路，能夠讓機器知道，下次，我們也應該提出同樣的信息。
擁有真正干凈的數據會有哪些挑戰?
到目前為止，我們已經交付了我所認為的數字唇膏，它包括了像數字商店和自助服務這樣的強大功能。將數字化提升到一個新水平的挑戰是在整個企業中都擁有一套準確的數據集。
在許多公司中發生的情況是這樣的:一段數據被復制，用其他數據進行了充實，再被復制，然后用更多的數據進行充實，最后導致了數據的蔓延。這可能發生在從遙測類型的機器性能數據到普通計費數據的廣泛的數據類型之上。
你是如何管理數據蔓延的?
防止數據蔓延的第一道防線是讓人們以高度可靠、管理良好和高效的方式訪問單一的真實來源。你需要將數據蔓延扼殺在萌芽狀態。
如果你想要創建一個自助式的數據平臺，只有需要的人才能在一個高度受管理、可靠和基于規則的環境中訪問和豐富數據，那么管理數據蔓延才會變得更容易。對于你的業務合作伙伴來說，這種方法比說“我正在鎖定數據”更有價值。
你是如何在Comcast推動創新文化的?
當我第一次成為Comcast的首席信息官時，我看到我們有這樣一種文化，在這種文化中，IT會從我們的業務伙伴那里獲得一系列的技術請求，然后我們會加以實施。我看到所有的這些獨立項目都是在小筒倉里運行的。
為了創造一種創新文化，我們不得不停止接受訂單，不再像租房者那樣思考，而應該像業主一樣思考。為什么要圍繞一個銷售平臺運行15個不同的項目?為什么不構建一套可重用的功能呢?
我們在已經為語音遙控器所構建的相同中間件和數據層上構建了Xfinity助手。當我們開始在可重用層上構建新的解決方案時，我們將變得更加創新。
你使用的交付方式是什么?
我的總體理念是，當你在IT領域構建解決方案時，有兩個極端:一是從業務部門接受訂單，然后交付，或是將之退回，然后構建最終平臺。我一直告訴團隊，“你應該有一個目標架構，但不要指望有人會來資助它。”
我的意思是，每個團隊都應該有一個目標架構，但是當他們向那個架構前進時，他們也需要交付短期的業務價值。如果他們做的工作提供了短期價值，但讓他們遠離了那個架構，他們就必須舉手說，“這是一個不自然的行為，它沒有讓我們更接近我們的架構目標，但我們無論如何都要去做，我們需要支付一些技術債務才能回到正軌。”這就是我們如何保持誠實，并在兩個極端之間找到最佳位置的方式。
作為Comcast的首席信息官，你依賴哪些領導技能?
當我在將近四年前擔任這個角色時，我給我的團隊的第一個信息是關于服務型的領導，而不是由老板來告訴每個人該做什么，金字塔是倒置的。服務型的領導會問“你有什么挑戰，我可以幫你解決?”與之相對的是，“這是你的目標，這就是你實現目標所需要做的。”服務型的領導是一種不同的心態。這是我試圖努力實踐的東西，也是我在我的領導團隊中所尋找的東西。
你是如何在面試中測試服務型的領導力的?
一旦我確信候選人了解我們這個領域的技術，剩下的面試就是關于情商了。他們有自我意識嗎?他們有同理心嗎?他們能設身處地為別人著想嗎?他們是否會自然而然地試圖理解別人的挑戰?他們能指導而不是指揮嗎?
但最嚴峻的考驗還是當我在面試后問自己:“我會為那個人工作而興奮嗎?”如果答案是否定的，那么我又為什么要讓我的組織中的人為他們工作呢?這個標準可以淘汰我所面試的75%的人。
我在面試結束時會問的一個問題是:“如果我問別人為你工作是什么感覺，他們會怎么說?”我從他們對這個問題的身體反應中得到的比其他任何東西都多。他們花了多長時間來回答?他們在座位上移動了嗎?他們的肢體語言又是一個信號，表明了他們是一個什么樣的領導人。
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