新冠疫情表明，所有組織機構都必須能夠應對重大的和不可預見的破壞性事件。(英國)國家統計局于2020年4月進行的一項調查發現，英國有30%的企業表示，他們的現金儲備不足以維持三個月，24%的企業已暫停交易，還有更多的企業尋求政府的支持(79%的企業申請加入了“新冠病毒工作保留計劃”)。

 

顯然，能夠成功緩解和適應新冠疫情挑戰的組織機構是具備韌性的。許多組織還發現自己可以如此快速地做出決策，這在新冠疫情之前是不可想象的。

 

這些組織機構有什么特點?是什么創造出這種韌性?組織機構該如何應用從新冠疫情中汲取的經驗，以便在“下一個常態”中保持運營彈性、平穩和快速發展?

 

答案之一就是敏捷性。我們與多家領先的國際性和英國本土組織機構的高管進行了交談，以建立和補充麥肯錫公司的全球研究成果。這些組織機構中的每一家都在新冠疫情期間表現出不尋常的韌性，并且呈現了一些共同的做法，這些做法與敏捷組織的特征非常吻合。這些組織機構以適應性準備為基礎，并能夠通過增加新的做法來適應和創新以應對危機。

 

 

我們采訪的所有組織都非常擅長通過業務連續性和危機計劃來建立韌性。他們會明確一些關鍵流程，并制定了后備計劃，以確保自身在任何危機到來時都能按部就班。大多數組織會通過模擬戰時演練來進行完善，其中包括一些演練場景，這些場景會建立起在危機中所使用的基本運營結構和思維方式。戰時演練還有助于確保角色清晰，并建立可預先溝通的指揮鏈。特別是，許多高管提到，他們為無協議脫歐而進行的戰時演練如何幫助他們為新冠疫情危機做好準備。例如，他們已經實施了提高供應鏈彈性的措施。

 

然而，可以理解的是，沒有任何組織會預料到或提前計劃像新冠病毒這樣產生大范圍運營影響的危機。我們采訪的大多數跨國組織都發現，其所有全球子公司幾乎同時受到影響。戰時演練只能讓這些組織發展到目前的狀態，但他們能夠在其業務連續性計劃賦予他們的彈性骨干力量的基礎上繼續發展，并通過采取一系列新做法來緩解和適應新冠疫情。

 

 

在我們采訪的各個組織中，展現出五個突出的特征。每個特征不僅幫助他們渡過了新冠病毒危機，而且現在還為它們建立更敏捷的運營模式指明了道路，該模式可使它們在下一個常態下更具適應性。由于不可能對所有破壞性事態都進行戰時演練，因此將這些特征融入到正常運營工作中，會使組織機構能夠應對未來的變化和潛在的沖擊。從本質上講，這些特征既是對過去組織機構韌性的證明，也是對未來準備工作的衡量。

 

 

第一種通用的做法是組織機構建立一個適用于整個公司的清晰、簡單的共同目標。這有助于吸引和激勵員工，以及優先考慮相互競爭的需求。例如，一家大型的英國食品商在新冠病毒危機開始時設立了三項明確的原則：

 

•成為工作和購物的安全場所

 

•擁有知識淵博且了解如何處理新冠病毒問題的同事

 

•通過提出有關新冠疫情的問題來確保組織機構的商業利益

 

這三個目標引導了該企業的響應工作，并確立了支持商業目標和價值的優先事項。

 

在所有行業，并不一定要為新冠疫情重新設定一個共同的目標。許多組織機構發現他們現有的目標就很好，而且員工能夠改變他們的行為和活動，以新的方式實現相同的目標。例如，一家大型英國銀行發現，其服務客戶這一明確宗旨可以幫助他們在英國脫歐公投后和新冠疫情危機期間優先考慮一些創新主張。

 

除了確立一個指導性目標之外，最高效的組織機構還側重于更頻繁的溝通，采用成年人之間的語氣來解釋決策，以及分享一些實際的評估工作。例如，英國電網公司(UK Power Networks)在新冠疫情期間，其首席執行官每天分享視頻信息，以表明公司決策背后的理由。來自員工的反饋表明，這種清晰的溝通和透明度具有積極作用。

 

對于在新冠疫情期間找到新重點的組織，下一個關鍵步驟應該是考慮他們是否可以提升和發展其共同目標，使其在正常時期里也適用，而且使員工能夠同樣清晰地了解決策工作，能夠像在新冠疫情期間那樣工作。敏捷組織通常會提到共同的目標和愿景，即“北極星”，它可以幫助人們在個人和情感層面感受到對組織的投入。這個“北極星”可使員工獨立和主動地關注客戶偏好和外部環境的變化，然后采取相應行動。

 

 

我們發現的第二種共同做法是，組織機構設立了一些新的會議和組織結構，或重新調整了現有的會議和組織結構，以成為可快速決策的機構。這些機構通常以危機管理會議的形式誕生，由最資深人士組成，并定期開會(在新冠疫情開始時每天開會)，以制定決策和快速重新分配資源。例如，一家領先的全球銀行設立了一個決策日常工作組，該小組由來自公司內部的主要領導組成，以協調他們對新冠疫情的響應工作。通過這種會議，他們將采購周期從數月縮短到幾天，從而使員工能夠購買居家辦公所需的技術產品。

 

這些新組織結構使企業可以削減常規的繁文縟節和管理層級，因為這些東西會導致決策工作緩慢而費力。如果這些決策明顯與組織機構的共同目標相一致，那么之前那些需要在組織內部經過繁瑣的協商一致或需要麻煩地提供證明的決策就可以快速制定。例如，英特爾(英國)公司利用其決策會議來快速轉移員工的主要精力和資源。在新冠疫情危機期間，政府、教育和醫療部門對他們而言變得更為重要;例如，他們與制藥企業建立了伙伴關系，以幫助促進疫苗生產。同樣，一家英國食品商在一次會議上就決定關閉其鮮肉類和魚類的柜臺，并將員工重新分配到其他崗位上，而這類決定通?？赡苄枰獢抵芑驍翟聲r間。

 

從這些例子中獲得的經驗顯著表明，組織機構應保留其在新冠疫情期間實施的快速決策周期，并應以長期可持續的方式維持。與整個管理團隊進行每日電話會議可能是不現實的，但應繼續秉承快速做出小決策的思維方式(確保團隊可遵循一個明確的目標，并能夠了解做出這些決定所需的所有信息)，這將使人們更能夠創新和適應不斷變化的環境。

 

敏捷組織會側重于快速、高效和持續的決策，并且更傾向于選擇現在有70%可能會成功的事情，而不是之后100%確定成功的事情。他們會在短周期中不斷做出小的決定，在實踐中快速測試這些決定，然后根據需要進行調整以進行下一次迭代，而不是做出那些極少發生的大決策。這也意味著敏捷組織不會尋求做出那些意見一致的決策——即會從所有團隊成員那里獲取意見，優先考慮那些在該決策方面最專業人員的意見。而是一旦做出決定，所有員工都要支持實施這一決定。

 

 

第三種常見做法是建立團隊網絡，并確保具有明確的崗位責任。本地業務部門已成為許多組織的關注重點，與中央團隊相比，他們有明確的職責范圍。例如，一家全球領先的銀行發布了中央指導意見，但隨后要求本地團隊在其各自轄區內牽頭實施。他們還鼓勵每個本地團隊與其他轄區分享自己獲取的經驗或最佳實踐。這使高層領導可以專注于總體指導和支持工作上，而本地團隊則專注于日常工作。

 

新冠疫情還導致一些組織機構削減了層級障礙，使高層領導可以更直接地與業務主管接觸。例如，英國電網公司(UK Power Networks)召集業務主管和工會員工代表參加會議，以直接與首席執行官溝通。

 

敏捷組織通常會維持一個穩定的頂層結構，但會用靈活和可擴展的團隊網絡來代替許多傳統的管理層級結構。他們不僅可以創建本地團隊，還可以建立密集的團隊網絡。它們會建立清晰和扁平的結構，確保具有明確的崗位責任。敏捷組織可以根據自己的具體情況，以不同的方式建立團隊網絡。例如，他們可能使用“動態工作”池，類似于英國電網公司在新冠疫情期間所做的那樣，團隊根據最高優先級的客戶需求來配備人員。一些替代模式包括跨職能團隊或自我管理團隊。所有這些模式都是可行的——適合采用哪種模式取決于具體的情況，但所有這些模式都基于彼此相連的團隊網絡的理念。

 

在新冠疫情期間，靈活、可擴展和扁平化的組織結構被證明是有效的。在這種情況下，團隊是組織結構的核心，基于團隊的工作(敏捷思維的核心原則)在速度、準確性、決策和員工滿意度方面比層級結構具有優勢。組織機構會很好地記住這一經驗，繼續推行團隊規范，并擴大在動蕩時期行之有效的“小團隊構成大團隊”的做法。

 

 

第四個常見做法是為一線員工賦予權力，并營造一種靈活的文化，以幫助釋放他們的企業家動力。例如，一家大型的英國食品商鼓勵員工抓住新冠疫情帶來的機會：來自那些不再外出就餐的客戶的新銷售額，以及次數更少但數量更多的購物行程。供應鏈員工也同樣努力工作以滿足需求的增長，并與供應商進行協調以采購更多的庫存。這使該食品商實現了前所未有的銷售額，同比增長超過10%。

 

我們所交流過的一些組織機構已經建立了賦予員工權力的文化，并利用新冠疫情作為擴大和加強這種文化的機會。例如，英特爾(英國)公司通過鼓勵員工尋找機會來發揮積極作用，從而利用員工的熱情實現企業的目標，即“創造改變世界的技術，讓地球上每個人的生活變得豐富多彩”。這種對員工的信任和靈活性導致在新冠疫情期間出現了許多由一線人員主導的新項目，其中包括一名員工與客戶合作獲得了一項英國專利，該專利為醫院工作人員和其他與英國呼吸機行動聯盟(VentilatorChallengeUK)合作的團隊所設計的防護設備。(有關該聯盟的更多信息，請訪問ventilatorchallengeuk.com。)

 

組織機構應反思這些案例，以考慮在后疫情時代如何繼續賦予員工權力。一線員工更接近客戶，因此通常具有更多相關的第一手信息，并且更了解客戶的需求。組織機構應通過對那些能夠賦予員工權力和讓員工得以成長的領導層投入精力，從而確保這種文化在當前新冠疫情之后仍能繼續存在。在敏捷組織中，領導者更多地充當有遠見者、架構師和教練，而更少地充當主管和管理者。他們會實施一些可強化這一點的流程，賦予員工明確的責任，同時擁有抓住機會的自由。許多公司還通過崗位流動計劃積極幫助員工學習新技能。

 

 

最后一個常見的做法是使用技術。為了使眾多員工能夠在新冠疫情期間居家辦公，一些組織機構迅速提供了能遠程辦公的技術(例如筆記本電腦和網絡攝像頭)。例如，一家全球領先的銀行在幾天之內購買了數千臺新筆記本電腦，以使其全球員工能夠遠程工作。

 

不可避免地，許多組織機構不得不采用一種模式，在該模式中技術成為每次交互的關鍵，而且許多熟悉的工具已迅速成為日常工作的一部分。

 

組織機構已經在考慮他們要將哪些新技術嵌入到目前的工作方式中。我們建議他們不僅要考慮這一問題。敏捷組織認為技術不是一種輔助功能，而是與組織的各個方面無縫融合并成為其核心。正在經歷全面敏捷性轉型的組織會淘汰那些過時的技術(包括傳統的架構)，以采用新的、更合適的平臺?，F在，所有的組織機構都需要考慮自己想要在多大程度上做同樣的事情，同時要記住，自己的組織愿意承擔成本和安全風險，這可能會推動或限制他們在這條路上能走多遠。

 

敏捷組織認為技術不是一種輔助功能，而是與組織的各個方面無縫融合并成為其核心。

 

 

敏捷實踐使組織機構能夠更靈活地應對諸如新冠疫情等危機，這不足為奇。敏捷組織的目的就是為了快速決策，以及應對和適應挑戰。麥肯錫咨詢公司對敏捷組織在新冠疫情期間的表現進行了研究，其結果表明，有93%的組織認為其敏捷業務部門在客戶滿意度和運營績效方面都比非敏捷業務部門表現的“更好”或“明顯更好”。隨著經濟的開放，我們開始走向下一個常態，非敏捷組織必須決定他們要保留多少這些新做法。

 

那些希望保留在新冠疫情期間所享有的好處(例如更快的決策制定和明確的目標)的組織，現在需要做出選擇。為了轉變為敏捷運營模式，組織機構需要反思自己在此次疫情中學到的東西，并仔細考慮應保留哪些做法。如果要堅持這樣做的話，就必須將這些做法融入其組織文化和流程中。此外，如果他們想進行全面的敏捷性轉型，他們將需要為管理工作以及直接受影響的團隊分配適當的時間和精力。但當下一次危機來襲時，他們將具有更大的韌性來緩解和適應他們所面臨的挑戰。

 

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