數字化轉型仍然很流行。首席信息官們正在將云計算、API和微服務整合到平臺中，以提升業務流程。他們認為，敏捷架構有助于簡化運營工作，同時可更好地為客戶服務。
根據咨詢公司TEKSystems在2019年末進行的一項研究，在510名企業和技術主管中，有47%的人聲稱他們正在整個企業內部推進數字化轉型計劃。
殘酷的現實是，這些轉型工作常常感覺像是海市蜃樓：從遠處看很酷，很吸引人，但隨著轉型工作一路推進，才感到不那么真實。通常最大的錯誤是無法解決在企業范圍內推行轉型工作所需的文化變革。
COVID-19新冠病毒疫情的突然來襲對組織機構的轉型之旅沒有帶來任何好處，但即使是對那些基本不修改預算的組織來說，推行大規模企業變革也存在著非常具體的障礙。以下是12個阻礙數字化轉型的絆腳石。
1.文化沖擊
對于許多組織而言，轉型工作所需的文化變革可能是無法克服的。根據TEKsystems公司的民意測驗，有39%的組織機構表示，其組織結構不利于轉型工作。
TEKsystems公司市場調查經理杰伊·海曼(Jay Hayman)說：“技術觸手可及，但要認識到如何優化其潛力卻很復雜。”“那種狹隘的思維方式(缺乏共同的愿景，無法考慮到整個生態系統)正是數字化舉措失敗的原因所在。”
2.缺少首席執行官的支持
轉型工作從高層領導開始，至少在理論上是這樣。但根據Wipro Digital公司在2017年的一項調查顯示，35%的高管認為缺乏明確的轉型戰略是實現其全部數字化潛力的主要障礙。而Wipro Digital公司全球負責人Rajan Kohli補充說，首席執行官通常對此要負有責任。
Kohli說：“數字化轉型工作未能達到預期的投資回報率，部分原因是數字化轉型既是戰略、技術、文化和人才問題，也是領導問題。”
3.孤島問題
接受TEKSystems公司調查的主管中，有32%的人表示，過多競爭優先權的情況是他們正在努力清除的轉型障礙。
海曼說：“人們的預期不一致。”“對許多組織而言，COVID-19新冠病毒疫情可能使這一點更突出。確保高層領導和利益相關者之間就業務目標達成共識，這是至關重要的。”
安永會計師事務所咨詢市場、業務拓展、行業和解決方案負責人赫伯·舒爾(Herb Schul)表示，一致性問題往往源于業務部門之間的孤島。由于產品負責人不允許接觸供應鏈內部，因此他很難為客戶提供服務。此外，存在孤島的組織不會在冠狀病毒疫情等危機中做出快速的反應。
舒爾說：“成功的關鍵是超越或跨越組織內的孤島和組織結構，對所有業務流程進行轉型，以獲得想要的結果。”
4.“內容和方式”的問題
假如他們克服了變革的阻力，大多數公司也不會退出觀望模式，除非財務狀況不佳，以及董事會和競爭對手給予更大壓力。Kohli表示，盡管如此，大多數主管仍在努力弄清楚他們需要改變什么以及如何去做。這種猶豫不決會造成惰性，或者更糟的是，做出錯誤的決策。
麥肯錫公司資深知識專家勞拉·拉伯格(Laura LaBerge)表示，轉型工作的主要障礙是不清楚所需的技術和所需的人才。企業是否需要一種新的數字運營模式?這需要多少Scrum /敏捷專家或DevOps工程師?
業務部門主管必須與他們的首席信息官保持溝通，以解決這些知識缺口。數字化變革的步伐使之成為轉型成功的一個困難但必要的因素。
5.觀望陷阱
波士頓咨詢集團亨德森研究所(BCG Henderson Institute)董事總經理馬丁·里夫斯(Martin Reeves)表示，對“內容和方式”問題上的猶豫不決會使公司陷入困境，因為它們延誤了轉型工作。
里夫斯說：“成功轉型的一個最大預測性因素是其能否迅速開始。”“數字化顛覆發生得很快，而大多數財務指標都是潛力的滯后指標。”
舒爾表示，具有諷刺意味的是，盡管COVID-19新冠病毒疫情使許多企業陷入停滯，但它也在數周而非數月內加快了技術變革的步伐。他補充說：“COVID-19新冠疫情正在推動我們跨越障礙。”
6.技術陷阱
無論是變革的意愿，還是技術和人員的完美結合，都無法挽救首席信息官陷入以技術為中心的陷阱，也就是閃亮新玩具綜合癥。里夫斯表示，雖然技術是轉型的關鍵驅動因素，但使用那些無法有助于滿足客戶需求或無法有助于啟動新數字業務模型的工具，其價值很小。
另一個問題是選擇自己最喜歡的技術，例如云計算、預測分析、區塊鏈、人工智能或物聯網(IoT)。里夫斯表示，有時首席信息官可能會鐘愛于其工具包中的某一個工具，而忽略考慮了一些基本的競爭性和客戶因素。
舒爾說：“我們所看到的那些轉型工作開展良好的客戶，他們較少關注于很酷的新工具或新技術產品，而更多的是關注于尋找能應用這些技術的地方。”
7.大爆炸理論
在策略上找到共同點并表示愿意變革的組織都傾向于使用“大爆炸”方法來推行轉型工作，而不是采用一系列迭代轉變方式來改變業務流程。
這通常會導致“對過多的結果有過多的期望”，舒爾說。他補充道，如果組織文化不適合，則企業戰略就會失敗。“關鍵是您如何在不斷重復的基礎上獲得成功，而不是在那個永遠不會實現的大里程碑基礎上獲得成功。”
8.缺乏速度
在Wipro Digital公司調查的受訪者中，只有4%的人表示，他們在不到一年的時間內看到了一半的數字化投資所帶來的成果，大多數受訪者表示，他們公司花了兩到三年的時間才看到至少一半的投資產生結果。
拉伯格表示，數字化加速推進的規模和步伐會使問題更加嚴重，很難縮小老牌公司和競爭對手之間的差距。例如，開始使用第2版本數字化服務的公司發現，自己正在與使用第78版本的顛覆性公司進行競爭。
“規模或網絡效應會使轉型失敗看起來更嚴重。”拉伯格說。
9.人才短缺
數字化轉型工作需要配備新的人才，其中包括接受過最新編程語言培訓的軟件工程師，以及了解客戶對虛擬助手需求的產品經理。當找到用戶體驗設計專家、DevOps工程師、數據科學家和人工智能人才時，企業會支付高昂薪水。
海曼說，90%的組織機構認為，他們至少需要一些新型的人才，而37%的組織機構則認為，要想成功實現數字化轉型，就需要進行大范圍的人才結構改革。
但需求遠遠超過供給，大多數企業發現很難吸引成熟的軟件開發人員、產品經理和其他技術專業人員，因為這些人才都去了蘋果、谷歌或Facebook。
10.缺乏連續性
您之前也見過這種情況：某位首席信息官的領英個人資料從“X公司的全球首席信息官”變為“Y公司的全球首席信息官”，或者更糟的是，“正在尋找下一個職位”。這種跳槽的影響很難量化，但這種人員流動往往很難逆轉。
拉伯格說：“高層主管不想延續某一變革。”“他們希望從頭開始，留下自己的印記。”拉伯格還表示，普通員工和其他管理人員的流動是造成這一問題的主要原因。
由于首席信息官及其員工(自愿和非自愿)的跳槽，企業幾乎沒有可能來推行其數字化戰略。
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