IT優先級和支出之間往往存在著脫節--這可能會危及組織的長期前景。
數字化轉型和創新仍然是CIO們的首要任務，來自信息管理協會(SIM)的2020 IT趨勢研究發現，數字化轉型和創新分別位列最重要的IT管理問題的第4和第9位。
然而，同一項研究也發現，在典型的IT預算中，維持運營占據了最大的一塊，在2019年和2020年的IT支出中占了近40%。與IT相關的研發則排在了第七位。
這讓IT領導者們不得不決定如何在不傷及銀行的情況下為創新提供最佳的資金。
“我不認為創新是偶然的。你確實需要某種正式的流程，無論是一個撥款程序，還是人們表達想法的一種方式，”數字咨詢公司Nerdery的首席技術官Joseph Tobolski表示。“最終，你必須賦予創新理念一定的合法性，讓人們有能力與之合作。你必須營造一個環境，讓你的想法有成功的希望。”
經驗豐富的高管和咨詢顧問表示，IT領導者可以通過創造低成本的機會和系統來推動創意，從而在不需要大量預算的情況下推動創新。以下是首席信息官們做到這一點的六種方式。
為IT創造合適的系統和文化以尋找機會
紅帽首席信息官Mike Kelly表示，戰略性的座位安排可以激發創造性思維。
“創新往往發生在職能的交匯處;它來自與問題最接近的人，”他說。這就是為什么他把他的一些技術人員和他們支持的業務部門放在一起的原因，這指明了一個特殊的創新解決方案是如何從同一地點的實踐中產生的，當一位紅帽IT員工看到他的財務部門同事在手工處理訂單時，他認為將其自動化不僅可以加快任務的速度，也可以改變整個流程。
“在2016年的時候，我們就說我們必須轉型、擴大規模并實現增長，這是一個切實可行的例子。”Kelly說。
當然，他也承認，單靠異地辦公是不夠的;創新也需要紀律才能成功。
“我想以一種卓越的方式來進行創新。這就是管理系統發揮作用的地方。”他解釋說，所有的想法(包括自動化方案)都必須證明，它們能夠交付值得追求的ROI。
Kelly說，他和他的管理團隊會對一線員工所提出的創新建議進行審查，并幫助他們開發商業案例來推進自己的想法。這種結構化的支持對于保持思想的暢通是至關重要的，Kelly補充說。“當人們主動站出來時，你是無法讓他們閉嘴的。”他表示。
與供應商合作
咨詢公司畢馬威的CIO卓越中心合伙人兼全球負責人Steve Bates建議，希望在預算方面創新的首席信息官應該與供應商以及第三方合作伙伴更緊密地合作。
“這會讓他們聚在一起，利用自己的研發成果。”他表示。“它設定了這樣的期望，即作為戰略合作伙伴，他們將分享自己的想法和創新，這將帶來價值，也是他們提供的服務的一部分。”
Bates說，CIO們應該考慮邀請供應商和合作伙伴們與他們自己的IT團隊合作，共同開發成熟的功能或產品。CIO可以首先就新項目的使用進行協商，而供應商則可以將其交給其他人來收回其成本。
技術解決方案和IT服務公司Insight的首席信息官Jeff Shumway已將這種方法付諸了實踐。在Shumway為他的公司購買了一個電子商務軟件包之后，一些有洞察力的員工就表達了他們對如何在供應商的平臺上進行創新的想法。所以Shumway要求供應商進行了合作。
“我們說，‘這是我們的路線圖，以及我們的目標，’這吸引了他們。我們知道自己想做什么。他們的軟件不是開箱即用的，所以我們和他們進行了交談，他們同意了。”“他們看到了創新的價值，不僅能幫助我們擺脫困境，而且可以幫助其他的客戶。”
一些有洞察力的開發人員現在正在與供應商的開發人員合作，這降低了Shumway為實現這些創新所投入的資金。
利用群眾
當經驗豐富的IT高管Rhonda Vetere想要啟動創造力時，她會努力利用她通過眾包所找到的所有創意。“這實際上是免費的，人們想要分享他們的想法。”她說。
例如，在她過去的一個CIO職位上，Vetere找了來自162個國家的千禧一代的員工，討論他們更喜歡的工作方式，以及他們想要的技術工具。她和她的IT團隊花了大約6個月的時間通過電子郵件、視頻電話和調查來收集他們的意見。這一跑腿的工作激發了人們對移動應用程序的創建功能以及如何將應用程序發送給員工(通過內部應用程序商店)的想法。
Vetere現在是康寶萊營養公司的執行副總裁兼首席信息官。她說，她正在利用公司現有的一個名為“溫室計劃”的項目。該項目始于2017年，其特點是提供了一個在線提交系統，向所有員工開放，讓他們分享、查看和討論想法，并對其進行合作和投票。到2020年初，員工們已經提交了超過4200個點子，產生了42000條評論和145000條評分，9500名員工中有85%的人參與到了其中。
利用個人的激情
Greg Taffet從2007年到2018年擔任著美國燃氣電力公司的首席信息官，他親眼目睹了一個人的激情是如何為企業帶來巨大的收益的。
IT部門的一位主管剛剛了解到一種新的索引引擎技術，這引起了他的興趣。因此，當那位主管看到客戶服務人員難以獲取他們所需要的賬戶信息以快速滿足客戶需求時，他抓住了這個問題。Taffet知道領導很歡迎這個挑戰和深入學習新技術的機會，所以他自己找到了辦法，抽出時間來制作一個原型。
這位主管提出了一個解決方案，得到了高管們的支持，然后幫助領導所創建的團隊將他的想法發展成了一個功能齊全的文檔管理系統。部署后，該系統幫助加快了服務速度，降低了成本，也改善了客戶體驗和公司的聲譽。Taffet說，激發創新本身的投資是領導們的責任。
“尋找那些有激情做某事的人，給予他們探索新工具的自由，并幫助他們推廣自己的想法，這是你免費獲得創新的源泉。”它還能激勵其他人去實踐自己的想法，去充實自己的想法，并把它們呈現出來?？吹揭粋€人如何獲得如此正面的反饋，其他人會想，‘如果他能夠做到，我也能夠做到。’”Taffet現在是戰略與技術咨詢公司Taffet Associates的管理合伙人，該公司可以提供臨時和兼職的CIO服務。
靈活的安排優先事項
軟件公司Ellie Mae的高級副總裁兼首席信息官Linh Lam知道，她的員工有很好的想法，但她也知道，他們也在忙于自己的日常任務和企業領導人所創建的優先級列表。因此，她在每月和每季度的會議上會騰出時間，詢問管理團隊有哪些值得推行的想法。
“我們總是傾向于說，‘這就是路線圖’，但我們并不總是能夠為創新留下足夠的帶寬，”Lam說。“但一些最好的想法總是來自一線的IT團隊，當這些想法可以被實現時，我會想說，‘讓我們嘗試著去實現它們吧。’”
舉個例子:她的一個IT團隊發現，該公司正在以一種復雜的手工方式在處理員工關于工作場所服務的請求，比如IT支持和與設施相關的請求。收到的信息常常沒有全部所需的信息，這就延遲了響應時間。該團隊建議在后端系統中使用二維碼和智能路由來改進這一過程。Lam說，她的經理們提出了這個想法，給了領導們一個審查這個想法的機會。這也讓領導們可以有機會調整日程安排，使之順利進行，因為他們推遲了一些運營工作，將工人被重新安排到了這個新項目上。
“這并沒有增加我們任何的外部開支，只是一些內部時間，”Lam補充說。
利用實習生來解決問題
Vetere還撰寫了<>一書，并與人合寫了一本惠普的特別版<<傻瓜式的企業服務管理>>，她說，她還利用了實習生來尋找廉價的創新創意來源。
“我發現他們沒有歷史背景，也沒有包袱，這就產生了很多想法，”Vetere說。他解釋說，他們帶來了新的視角，有時還能找出一些根深蒂固的人可能錯過的解決方案。
Vetere采取了一種結構化的方法來利用實習生，在他們與公司相處的時間里，給他們提供具體的與業務相關的問題陳述，并指派了經理來監督和指導他們。
“在任何時候，如果你有實習生，你都需要確保他們能夠有一個關注點。我會讓實習生們聚在一起，開圓桌會議，給他們分配任務，”她解釋道。她還會讓實習生定期向經理匯報工作，并在工作結束時向高級領導匯報--這一過程將有助于確保實習生的想法不會在他們離開時流失。
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