采用成功的概念證明來推出產品和服務很具誘惑力，但是有效的概念證明(PoC)或試點并不能保證創新可以擴展。金融行業的資深IT主管Michael K. Levine對此進行了闡述。

 

Levine說，他曾經為當地銀行設計過一個新的銀行系統。在計劃的早期，對功能、可用性、技術的測試進行得很好，但是這個系統失敗了，因為IT團隊試圖將它從最初的分支擴展到數百個分支。

 

Levine說，“我們在實驗室進行了性能測試，其效果很好，但是實驗室并不是真實世界，我們發現它根本無法擴展。我們必須先確定、停止和修復瓶頸，然后才能進行擴展。”

 

創新是首席信息官的首要任務。根據調研機構IDG公司的2019年首席信息官狀況調查，在接受調查的683位IT領導者中， 67%的受訪者表示，將更多時間用于幫助推動創新和上市計劃的戰略活動，其中32%的受訪者表示，創新是IT組織最重要的角色參與數字化轉型。

 

然而，僅在試驗階段有效的創新無法實現這一使命。

 

正如Levine所說：“如果要進行創新，就必須擴大規模。”

 

創新技術從早期的測試階段到全面使用可能充滿挑戰。組織在實驗室或小規模工作中(可能是一個部門或一群早期采用者中使用)采用的解決方案可能會遇到技術故障，否則他們可能會失去推動力、支持、資金。

 

研究機構Gartner公司分析師Erik van Ommeren說：“當談論創新時，人們會想到提出創意、集思廣益、概念證明、試點項目等。這似乎足夠好，可以將它帶到組織，然后進入一個不同的領域。有些創新者對此措手不及，并沒有做好準備。”

 

他補充說：“僅僅圍繞開創性的事情建立一個流程是不夠的。首席信息官必須詢問它是否可操作，是否能夠以合理的價格操作，是否安全，是否與使用它的人接觸。我們要確保創新也有一個成功進行擴展的過程。”

 

像Levine遇到這樣的技術故障，只是首席信息官及其IT團隊在將創新從試點轉移到更廣泛的企業范圍時遇到的陷阱之一。以下是阻礙創新擴展的9個障礙：

 

 

首席信息官通常會發現，在風險很小以及員工熱情很高的情況下，很容易讓業務部門的高管為早期項目提供支持。但這些企業方面的支持者需要承諾他們提供支持和現金，在這段時間內，首席信息官通常資助開發最不可行的產品和大規模的推廣，這種情況掩蓋了項目所有者對這個想法的真正熱情，從而破壞了項目的實施。

 

Ommeren說，“要測試組織中的真正承諾，需要獲得資金。雖然沒有必要將大量資金擴展業務，但也不應為零。組織需要為它提供足夠資金。”

 

 

同樣，首席信息官在早期階段也能為創新想法找到興奮點，但當創新在組織內成為現實時，這可能會遇到麻煩——特別是當這些創新顛覆現狀并給工作方式帶來巨大變化時。畢竟，需要更具能力的管理人員來負責創新，而創新可能導致人員變動或裁員。

 

因此，首席信息官和企業員工需要為從創新階段到全面生產的過渡進行規劃。Ommeren說，“最初提交的創新想法成功的機會很小。組織管理人員希望了解這種轉移是如何發生的，以及何時發生，為何將其從創新方面轉移到運營方面等因素。”

 

 

IT部門現在知道在開發新產品時要征求用戶的意見，這是一件好事。然而，他們必須小心謹慎，不要讓用戶影響新創意。Ommeren表示，首席信息官及其團隊不能讓用戶的需求限制創新的范圍，從而稀釋創新可以給組織帶來的價值。

 

他解釋說：“我們希望確保所提供的價值是人們所期望的，組織可能會退后一步，嘗試使其規模變小，或者減少破壞性。但如果這樣做，最終會得到一種價值很小的產品，以至沒有人愿意開發或實施。如果是這樣的話，為什么要擴大規模呢?”

 

 

許多組織仍在使用遺留的基礎設施。事實上，企業系統監控軟件制造商Opsview公司發布的《2019年IT基礎設施狀況調查報告》發現，52.5%的受訪全球IT高管表示，遺留系統在不同程度上減緩了數字化轉型。因此，首席信息官們常常被迫在舊技術仍然存在的情況下擴大創新規模——這種情況可能會很快阻礙創意在組織中的成功。

 

Sungard AS公司首席技術官兼架構師Todd Loeppke說：“很多時候，這些好主意都會因為沒有資源而消亡。”他建議建立創新文化。

 

Loeppke說，一些首席信息官發現，當大量預算和人才用于現代化建設時，他們不足以擴展創新的構思和規模。他說，無論哪種方式，希望培養和擴展創新的組織都需要投入必要的資源，否則，這些轉型計劃將不會得到優先考慮。

 

 

Loeppke說，遷移得太慢也會停止全面部署。他說：“我也看到一些好主意由于部署速度不夠快，人們對此失去了興趣。”他指出，過于緩慢或過于謹慎的流程可能會挫傷商業贊助者和用戶最初對創意的熱情，以及對創意的支持和資助。技術團隊需要預見到這一點，更重要的是，通過利用敏捷交付方法、DevOps或其他流程來加快上市時間，這些流程可以在興奮和支持的同時為用戶帶來創新。

 

 

越來越多的首席信息官關注數字創新，致力于在市場上更具競爭力。事實上，研究和戰略咨詢機構Altimeter公司在開展的名為《2019年數字轉型狀況報告》的研究中，調查了554名專業人士，研究發現首席信息官是在其組織內領導數字轉型舉措的最多高管，28%的首席信息官表示他們正在領導數字化轉型，其次是首席執行官(23%)和董事會成員(14%)。因此，首席信息官們正在尋找能給他們的組織帶來變革的創意，這并不奇怪，不過，這會影響可擴展性，因為IT團隊專注于在他們的解決方案中添加更多內容，旨在創建一個全面的可擴展的產品，而不是專注于開發規模較小但卻是偉大的想法。

 

 

Levine說，用戶的投入至關重要，但是技術團隊必須吸引足夠的用戶，否則在擴展時會面臨失敗，他以兩家公司為例，這兩家公司都在同一個供應商中實施了相同的技術，以在其內部采用新穎的創新工作流程系統。其中一家公司在其實施過程中吸引了更多頂級業務用戶，并在整個組織中成功開展了業務。不過，這家參與試點的公司在規模擴大的過程中遇到了很多問題。

 

Levine解釋說：“當企業重新構想未來時，希望與經驗豐富的商業人士合作，這需要對其新業務做出一定程度的承諾。”

 

 

哈佛商學院訪問學者、波士頓學院卡羅爾管理學院信息系統教授Gerald C. Kane在他撰寫的一本名為《技術謬誤：人類是數字化轉型的真正關鍵》的著作中，將組織分為成熟、發展和早期三個類別，頂層的是那些能夠在各個領域擴展創新能力的組織，也就是成熟組織，占組織總數的25%至30%，45%至50%是發展階段組織，其余的則處于早期階段。

 

Kane表示，成熟組織的管理人員明白，組建小型團隊合作的試點組織人員對交付創新技術充滿熱情。因此，他告誡IT團隊不要從最低限度可行的產品過渡到在組織范圍內進行部署，而沒有任何中間步驟。

 

他說：“即使知道實驗在技術上是可行的，創新仍然需要一些步驟才能實施。”他建議IT部門在試點階段讓有意愿的人員參與進來，然后讓中立的業務伙伴參與到中間步驟中，然后再轉向用戶和業務部門。

 

 

盡管Kane建議首席信息官不要立即著手擴大試點規模，但他表示，大多數企業高管實際上存在與其相反的問題：他們根本沒有嘗試擴大創新規模。

 

他說：“大多數組織在成功進行實驗之后卻不做任何事情。擴展規模最大的問題是面臨管理風險。管理人員可以輕松地獲得一個規模較小的概念證明。但批準一項將觸及組織所有部分或核心系統的創新可能難得多。高級管理層在這一方面往往并不支持。”

 

因此，想要成功地在企業范圍內推廣創新試點的首席信息官需要利用他們的執行技能，讓企業其他高管相信此類產品面臨相關的風險是值得的，而擴展將推動變革。Kane解釋說：“首席信息官可以實現一些偉大的創新，但也需要首席執行官支持可能影響核心業務的創新技術。這就是風險所在，但這也可能取得成功。”

 

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