為了與初創公司所擁有的速度和敏捷性競爭，組織需要高效、有紀律的財務管理實踐，詳細說明他們的資金是如何被使用的，以及每項投資將如何與特定的業務成果相聯系。這就要求決策框架和管理系統使用可靠、及時的信息，使領導人能夠迅速的評估局勢并確定行動方針。通常，行動最快的組織要么是那些財務管理實踐最精簡的組織，要么是那些最粗心的組織。發展良好的財務實踐可以為領導者提供關鍵信息，讓他們在不確定的時期也能夠充滿信心地采取行動。
IT財務管理是一個旅程。首席信息官可以通過管理成本、提高成本透明度和與業務部門的合作來傳達轉型計劃的真正價值，從而在整個過程中走向成熟。
為基于服務的成本模型建立框架
許多組織仍然在根據傳統的總賬類別(如硬件、軟件、人工等)來管理他們的預算。這種方法的困難之處在于，它提供了一種對它不是特別有幫助的財務觀點。業務職能部門可以通過提供的賬戶或服務來跟蹤收入。為了提高成本透明度和促進問責制，IT領導者也應該這樣做，根據所提供的服務(無論是終端用戶、業務還是技術服務)來跟蹤和管理成本。
技術業務管理(TBM)是我們與客戶打交道時所遇到的最常見的基于服務的成本模型之一。TBM框架允許組織跟蹤成本和計劃將如何與不同的成本池、IT塔(如計算、網絡等)、服務和業務部門相協調。這有助于通過向組織提供的服務來建立基線和持續成本，同時向企業所有者提供信息技術服務的真實成本，推動IT團隊之間的成本問責。
在Metis Strategy的幫助下，一個國際金融服務組織實施了一個類似的框架，以更清楚地了解它近5億美元的預算是如何與業務目標相一致并為公司創造價值的。我們首先分析了在關鍵IT服務(如應用程序支持、IT服務臺、網絡和電信)和其他業務功能上的人工和管理服務支出。通過這種細分，客戶端將能夠根據位置、工作類型以及員工支持的應用程序或服務來確定每個員工的成本。這種增加的透明度最終使組織能夠節省或重新分配1500萬美元的費用。
通過showback或chargeback模型來增加透明度
雖然基于服務的模型提供了更大的成本透明度，但它們也帶來了自己的挑戰。一種常見的方法是將共享的基礎設施成本追溯到使用它們的業務部門。通常情況下，像筆記本電腦或存儲預算之類的東西都將被列為與特定業務部門無關的運行項目。這通常會導致大量的“運行項”，而IT之外的人對此則并不能完全理解。由于無法看到這些成本是如何直接支撐業務部門的，首席信息官們往往面臨著任意削減預算的壓力。
為了更清楚地說明成本是如何分配的，可以在整個金融投資組合中采用一種統一的分配模型。基于成熟度，組織通常使用以下兩種分配模型:
•基于百分比的分配:將分擔的成本平均分配給所有的利益相關者，或根據組織的規模分配。這可能是有爭議的，但通常會是一個好的開始。
•基于使用的分配:充分定義每個服務產品，實施服務以跟蹤利益相關者群體的使用情況，并根據使用情況將成本分配給每個群體。隨著AWS等服務的出現，這會是一種常見的模型，在這種模型中，你可以“按使用量付費”，但組織有時也會很難使用遺留應用程序來分割內部用戶組。
在定義了一個分配模型之后，IT組織就應該通過讓他們知道其決策對成本的影響來影響業務需求和IT服務的責任了。我們建議從一個“showback”模型開始，該模型可以通過儀表板或報告來說明成本分配。這將為IT部門提供所需的數據，以形成對額外請求的需求，并與同事進行更有成效的對話:“這項投資的回報是多少?我們可以展示成本，但你能說明價值嗎?”
在許多情況下，showback方法可以為業務決策如何影響IT預算創建一種共享所有權的感覺。比如，如果我多雇10個人，IT成本就會增加100*10美元。在其他情況下，如果單個利益相關者正在消費大量的服務，或者有正當的業務需要控制支出，那么選擇“chargeback”模式可能會更合適。例如，如果一個業務部門正在推動一個大型的銷售活動，他們可能需要在有限的時間內爆發式地增加網站的容量。這種投資有明顯的回報，但它在決定投資方式是否正確方面幾乎毫無意義。業務部門應該直接為其消費付費，并有權控制自己的命運。
把話題從成本轉移到價值上來
一旦一個定義良好的財務管理框架被建立起來，它就可以開始將與業務伙伴的對話從IT成本轉移到IT驅動的價值上來了。showback或chargeback模型不僅可以提供所花總金額的透明度，還可以幫助說明不同計劃的好處和權衡。
Metis Strategy與一家制造公司合作，最終讓這家公司走上了這條征程。其IT組織負責在工廠中運行和維護制造執行系統(MES)。隨著時間的推移，這些系統變得支離破碎，維護成本也越來越高。然而，升級它們將是一個耗資數百萬美元、耗時兩到三年的項目。首席信息官試圖提出升級的理由，但他的提議一直被置若罔聞，直到他能夠清楚地說明升級可以給業務帶來的直接和間接的好處。通過實現showback模型，他的團隊構建了一個健壯的業務案例，該案例強調了通過減少數據存儲、維護和人工支持成本可以節省的未來成本的潛力。這些財務信息還使首席信息官能夠展示升級將如何創造更和諧的制造環境和更好的數據訪問。
與你的項目組合管理流程相集成
財務管理不可能獨立于項目和項目組合管理流程(PPM)而發生。組織需要使他們的投資組合與公司的戰略相一致，管理需求，并確定投資的優先級。如果能夠用正確的財務數據補充這些關鍵活動，就可以更容易地做到這一點了。改進的財務管理實踐可以幫助組織理解和量化成本，并通過展示公司的價值在談判桌上獲得一席之地，而不是根據任意的軟收益來確定項目組合的優先級。
流程第一，技術第二
市場上有許多財務管理解決方案，但是如果它們正在編纂和擴展一個破碎的流程，那么它們也就沒什么用了。在采用解決方案來啟動你的財務管理實踐之前，可以從你試圖解決的問題開始，并定義將有助于改進決策制定的財務指標，這是很重要的。確保你的公司能夠提供可信的數據也非常重要。如果不首先解決數據收集、操作、發布和使用的過程，組織就可能會遇到數據質量問題，這最終會導致缺乏信任、品牌挑戰和不太成功的實施。
充滿活力的公司需要消息靈通的領導者，他們能夠迅速決定如何應對競爭威脅，在哪里投資更多的錢，或者在哪里進行權衡。由于IT預算通常位于公司的前五大成本中心，明確定義的IT財務管理框架將可以提供更大的成本透明度，并幫助影響這些決策。而提高財務管理紀律將通過簡化投資決策和更清晰地量化其價值來加強整個業務的關系。
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