早在2014年，我就采訪過先鋒集團(Vanguard)的首席信息官John Marcante，向他提問了培養領導力的方法，當時我很想了解他如何在新的數字技術領域中發展IT組織。在采訪開始前，我了解到，如果敏捷開發運用得當就可以增加軟件的產出，減少缺陷并確保技術與業務成果之間緊密結合。但是，在交談中，我了解到，敏捷也可能對員工敬業度產生重大影響。
但是Marcante認為，在雇用敏捷顧問并開始培訓之前，請確保你的技術環境能夠應對持續交付的難題。
Martha Heller：為建立一支敬業的IT員工隊伍，你做了什么?
John Marcante：我們制定了一項全球性的“新工作方式”計劃，業界稱該計劃為“敏捷開發”。真正的敏捷始于組織的最高層，我的老板，也就是首席執行官兼董事長Tim Buckley致力于創建一個敏捷的組織。我們致力于建立一種以結果為導向，跨職能的團隊文化，這些團隊可以測試，學習和快速發展。
我們還從基于項目的方法轉變為基于產品的方法，由專職的業務專家來充當產品負責人。我們使這個人與“全棧團隊”為伍，因為這個團隊將實現結果所需的所有十八般武藝結合在一起。產品負責人負責指導團隊取得業務成果，例如提高潛在客戶的轉化率，而不是按時交付項目。
在以新的方式工作時，我們的團隊也在以新的方式領先。領導者的職責由于敏捷和產品管理而發生了巨變。在項目模型中，領導者通常以命令和控制的方式來管理成本，進度，功能和交付，但這已經是老黃歷了。當今的領導者在增強員工敬業度的同時也放權給團隊，取得恰當的成效并排除萬難。
自動化的持續交付正是人們開發軟件所希望采取的方法。他們希望在跨職能團隊中互相學習。他們希望能取得重大成果，而不是倉促編寫一定數量的代碼。他們希望看到自己的工作所帶來的好處，并且希望立竿見影。
你對正在尋求新工作方式的首席信息官有什么建議?
因為人們都希望在可以持續交付的環境中工作，所以沒有合適的技術基礎架構就無法實施敏捷性。你可以用“敏捷吊艙”來組織團隊并開發軟件，但是，如果該軟件在發布前一直無人問津，那么這不算持續交付。千萬不要這么做——創建一個跨職能團隊，指派他們實現一個成果，然后對這個團隊說：“祝你在季度發布時好運”。你最終必須重構那些舊的應用程序，以實現連續的交付周期。
多年來，我一直強調，敏捷不是一項IT計劃，這是全公司的事情。話雖如此，但身為首席信息官，我們必須為好馬配好鞍。如果你延遲發行，你就會使人氣餒，IT就會淪為絆腳石。如果你幾年前問我，我會認為變革管理是頂梁柱。實際上，有了敏捷，技術才是頂梁柱。
敏捷還要求人們承諾為組織培養新的技能。不要用了解敏捷的人來取代你所有忠誠的員工。我對此已經見慣不怪了，這么做大錯特錯。因為你再也無法獲得員工的忠誠和敬業。我們正在走更為艱辛的道路，即將我們現有的組織轉變為敏捷型組織并提高員工技能。
你曾經提過，要真正實現敏捷性就必須具備合適的技術。為了將環境現代化，你都做了些什么工作?
從2014年開始，我們豪賭云技術。我們先在云架構上花費大量時間，然后再到公共云執行操作。一旦有了合適的架構并選擇了公共云提供商，我們便決定在公共云開展所有的開發工作。
現在，我們設計了業界稱為API的可重用組件，以便我們可以輕松地在全世界分發軟件，從而自動對功能進行擴展。如今，我們三分之二的開發團隊都在這種持續交付的環境中運作。
當我們轉向連續交付模式時，有董事會成員問我：“你快速部署軟件的同時保證質量和安全性嗎”?我回答說“是的，我們可以保證”。當你使用連續交付管道時，你可以在開發人員每次修改軟件時自動測試質量并檢查安全風險。你可以在幾分鐘(而不是幾周)的時間內自動運行所有功能和回歸測試，而無需業務和IT手動測試軟件。
此外，你可以在軟件開發過程的早期自動運行所有安全檢查。這比讓安全架構師屢次檢查代碼或在最終交付軟件前檢查代碼的做法更好。以前，在過程后期發現的任何安全風險都可能會導致不能向客戶按時交付軟件!自動化的安全檢查可以節省時間并降低風險。
有了自動測試和檢查，我們還見證了可衡量的交付速度提高了。到2019年8月，我們已部署了比2018年全年還要多的業務功能。這是敏捷，持續交付和大規模產品管理所帶來的成果。
你如何知道敏捷計劃正在使員工更敬業?
2014年，我們在參與度評分方面落后于內部和外部基準，如今，我們在這兩項指標上均領先。改進催生一種文化，這種文化強調員工敬業度，使員工可以互相學習并看到工作收益。我們收到大量來自員工的推薦，這也是一個很好的措施。我們的技術員工鼓勵自己的朋友來這里工作。
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