Glenn Di Biasi正將他在紐約大學(xué)的IT團隊遷移到敏捷上來，實現(xiàn)了諸如快速應(yīng)用程序開發(fā)、Scrum會話和日常站立會議等實踐。

 

但是紐約大學(xué)的CIO Di Biasi也表示，團隊需要的不僅僅是敏捷框架和領(lǐng)先的最佳實踐。

 

他們還需要保持目標(biāo)的一致，以便能夠打破存在于技術(shù)學(xué)科之間的障礙。他們也需要新的技術(shù)，比如測試和持續(xù)集成工具，這樣他們就可以實現(xiàn)自動化并進行快速行動。他們需要團隊和領(lǐng)導(dǎo)層面的領(lǐng)軍人物，來促進技術(shù)和業(yè)務(wù)之間的協(xié)作，以實現(xiàn)敏捷的成功方法。

 

“關(guān)鍵是要設(shè)定期望，并以正確的方式推進工作，”Di Biasi說到。

 

越來越多的IT部門--以及它們所支持的企業(yè)--正在轉(zhuǎn)向敏捷，以此作為快速響應(yīng)不斷變化的市場動態(tài)的一種方式。例如，軟件開發(fā)和交付解決方案提供商CollabNetVersionOne發(fā)布的《2018年敏捷狀態(tài)報告》發(fā)現(xiàn)，在1492名受訪者中，有25%的人表示他們幾乎所有的團隊都是敏捷的，高于2016年所調(diào)查的8%。

 

然而，專家表示，許多組織之所以做不到這一點，是因為它們只是做了一些表面的調(diào)整，添加了一些敏捷思想，而未能做出維持敏捷方法所需的實質(zhì)性更改。

 

“我看到存在兩種不同的現(xiàn)象：一是為敏捷而敏捷的人;二是單純抄下劇本，復(fù)制粘貼，然后期望快速得到結(jié)果的人;或許他們可能會在小范圍內(nèi)看到結(jié)果，但無法形成規(guī)模。然后就是那些最終獲得成功的人;他們是敏捷的，但又不僅僅是做敏捷。”管理咨詢公司麥肯錫的合伙人、公司的敏捷專家之一Belkis Vasquez-McCall表示。

 

專家們表示，成功的敏捷團隊與失敗的團隊之間存在許多不同的因素。下面是專家們所認(rèn)為的敏捷團隊?wèi)?yīng)該需要擁有的四個因素。

 

團隊擁有正確的成員

 

咨詢公司Agile for All的負責(zé)人兼領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展教練Peter Green表示，團隊組成很重要。他說，最有效的團隊是真正的跨職能團隊，由來自不同學(xué)科的員工同時在一個產(chǎn)品上工作，而不是由在一個領(lǐng)域(如開發(fā)或測試)的專家在把工作交給下一個專家團隊之前，獨自在沖刺階段工作。

 

他引用了一個客戶的例子，這個客戶組建了一支精通多種學(xué)科的團隊，包括了開發(fā)、設(shè)計、測試和集成。Green說，該團隊還有一位“出色的產(chǎn)品負責(zé)人，他了解客戶所關(guān)心的內(nèi)容，并投入了大量時間與該團隊進行合作”。

 

結(jié)果呢?團隊反復(fù)地工作，每隔幾周便與客戶見面以獲得反饋，并在短短3個月的時間內(nèi)完成了所有客戶的期望，而最初計劃的時間是6個月。

 

經(jīng)驗豐富的敏捷領(lǐng)導(dǎo)者還表示，有效的團隊?wèi)?yīng)該由適應(yīng)性強、樂于改變的成員組成。

 

“他們必須準(zhǔn)備好隨時調(diào)整自己的心態(tài)。他們必須對學(xué)習(xí)持開放態(tài)度，否則就會最終陷入搖擺不定的狀態(tài)”，也就是說，產(chǎn)品開發(fā)方法可能步入傳統(tǒng)的瀑布和敏捷實踐之間的混亂的區(qū)域，Darrell Fernandes如此表示，他在2017年開始擔(dān)任TIAA公司的高級董事總經(jīng)理和客戶服務(wù)技術(shù)主管，其任務(wù)是將敏捷實踐引入到其部門的1200名員工當(dāng)中。

 

為了獲得最大價值，這些跨職能團隊不僅應(yīng)該包括技術(shù)人員，還應(yīng)該包括業(yè)務(wù)人員，Scrum.org的首席執(zhí)行官兼產(chǎn)品負責(zé)人Dave West表示，這是一家提供全面培訓(xùn)、評估和認(rèn)證的網(wǎng)站。

 

“首席信息官能獨自完成這項工作嗎?簡單來說，是的，并且他們也可以從中獲得巨大的好處。但是，當(dāng)整個業(yè)務(wù)涉及到商業(yè)利益時。除非你讓業(yè)務(wù)參與進來，否則你的結(jié)盟方式永遠無法真正正確，因為你的結(jié)盟只是為了最大化IT組織的價值，而不是為了最大化企業(yè)的價值，”West解釋道。

 

他們關(guān)注業(yè)務(wù)成果

 

同樣，敏捷的支持者也說，最有效的團隊通常會致力于一個定義好的業(yè)務(wù)結(jié)果，而不是度量技術(shù)質(zhì)量或項目里程碑的指標(biāo)。

 

“您希望確保每個敏捷團隊成員都專注于業(yè)務(wù)目標(biāo)，因為當(dāng)他們無法連接到更大的任務(wù)時，他們就會查看需求列表并完成它們，但是產(chǎn)品卻可能無法滿足業(yè)務(wù)目標(biāo)。”Vasquez-McCall.說到，

 

Fernandes指出，他的一個團隊最近交付的產(chǎn)品就是一個很好的例子。

 

他說，TIAA的目標(biāo)之一是增加投資者對年金的使用，但該公司認(rèn)識到，人們可能對做出長期投資承諾感到緊張。

 

“我們把目標(biāo)設(shè)定為一個商業(yè)目標(biāo)：我們?nèi)绾巫尭嗟娜四杲鸹?”Fernandes說。

 

回答這個業(yè)務(wù)問題的重任落在了他部門內(nèi)的一個敏捷團隊身上，該團隊創(chuàng)建了一個應(yīng)用程序，讓TIAA客戶可以這樣做：先試用兩年年金。

 

“進行客戶研究的團隊發(fā)現(xiàn)，客戶需要足夠的時間來理解他們的承諾所帶來的好處，而客戶可能需要兩年時間來體驗?zāi)杲穑拍茏龀鲇谰猛顿Y的決定，”Fernandes說。

 

Fernandes說，給團隊一個以業(yè)務(wù)為中心的任務(wù)是團隊成功的一個關(guān)鍵因素，它創(chuàng)造了這樣一個結(jié)果，其成功可以用真實的業(yè)務(wù)價值來衡量——有別于傳統(tǒng)項目管理方法中使用激勵來達到里程碑的準(zhǔn)時、預(yù)算和范圍度量的方式。

 

“要想實現(xiàn)更好的敏捷，你必須有明確的目標(biāo)和可衡量的指標(biāo)，”Fernandes補充說。

 

他們有正確的支持

 

金融服務(wù)技術(shù)公司Fiserv負責(zé)銀行解決方案的CIO Keith Fulton表示，他認(rèn)為敏捷是一種心態(tài)，而非流程。此外，他也表示，敏捷--需要專注于傾聽客戶的需求，并快速響應(yīng)客戶的需求--是一種與IT內(nèi)部傳統(tǒng)思維和整個業(yè)務(wù)大不相同的思維方式。“敏捷就是快速改變方向的能力，”他說。

 

然而，這種心態(tài)會讓許多老員工感到不安，因為他們不得不承認(rèn)，他們并沒有所有問題的答案。他們還經(jīng)常不愿意與客戶共享未完成的工作，因為他們在開發(fā)過程中經(jīng)常改變應(yīng)用程序，他們習(xí)慣于只在長期的項目開發(fā)周期結(jié)束時共享成品。

 

Fulton和其他人建議，管理者和高管需要認(rèn)識到團隊成員之間可能存在的這種不適，并為他們提供支持，幫助他們克服這種不適。

 

Fulton表示，他在敏捷教練的指導(dǎo)下，讓團隊在三到六個月內(nèi)轉(zhuǎn)向了敏捷，克服了這些問題。

 

“我的想法是想溫和地控制局面。他們不是老板;他們的存在是為了幫助人們學(xué)習(xí)新的習(xí)慣，”他說。

 

他還努力把團隊成員安排在一起，即使這意味著需要重新調(diào)整團隊以使每個人都在同一個地方或重新組織一些人才。“團隊需要團結(jié)一致，因為很多敏捷實踐都需要良好、快速的溝通。你需要實時的信息共享并解決問題，”他說。

 

軟件公司Red Hat負責(zé)全球?qū)I(yè)服務(wù)實踐、解決方案和產(chǎn)品副總裁的Nick Hopman說，組織領(lǐng)導(dǎo)者必須努力支持敏捷團隊之間的包容、透明、適應(yīng)性和協(xié)作。此外，領(lǐng)導(dǎo)者需要向團隊提供團隊成員完成工作時所需的技術(shù)和工具。而且他們必須在團隊成員之間創(chuàng)建一種歸屬感和真正的責(zé)任感，因為敏捷不是由管理來決定正確步驟的，而是需要信任團隊來確定最佳的步驟。

 

他們以一種新的方式在被管理

 

施耐德電氣首席信息官Elizabeth Hackenson一直在她的2，200名員工團隊以及她所在部門的數(shù)千名承包商中實施敏捷實踐。她為員工建立了一個敏捷培訓(xùn)計劃，這樣他們就可以了解流程將如何變化，以及產(chǎn)品經(jīng)理和Scrum master等角色如何工作。她還專門為部門領(lǐng)導(dǎo)設(shè)立了一個培訓(xùn)部門，以便他們也能在一個新的環(huán)境中發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，以及如何接受一個不斷變化的文化，在這種文化中，經(jīng)理們與團隊的互動方式將會變得不同。

 

“我們必須打破層級結(jié)構(gòu)，在產(chǎn)品團隊中一起工作，”Hackenson說。他在2018年聘用了一名新的地區(qū)CIO，部分原因就在于他之前在敏捷領(lǐng)域的工作經(jīng)驗。

 

Hackenson說，擁有精通敏捷的領(lǐng)導(dǎo)者對指導(dǎo)敏捷團隊來說至關(guān)重要，因為他們最適合支持所需的文化變革，比如授權(quán)團隊成員“以某種可控的方式”隨時學(xué)習(xí)和從失敗中學(xué)習(xí)。

 

West說，創(chuàng)建成功的敏捷團隊所面臨的最大挑戰(zhàn)之一是為他們提供合適的工作環(huán)境。

 

他指出，谷歌內(nèi)部人力資源團隊的一項研究表明，“心理安全”是支持高效團隊的首要工作場所特征。谷歌將“心理安全”定義為員工認(rèn)為他們可以在“不感到不安或?qū)擂?rdquo;的情況下冒險。West說，這關(guān)于允許人們誠實和開放，并相信其他人相信他們的判斷和工作。

 

類似地，Scrum.org和麥肯錫公司的在2019年1月的一份報告《如何為成功的敏捷團隊選擇和培養(yǎng)人才：實用指南》中發(fā)現(xiàn)，“對于在敏捷環(huán)境中工作的人來說，最重要的兩個因素是擁有處理歧義問題的能力，并具有高度親和力。”West將“親和力”描述為傾聽和移情的能力。

 

West說，領(lǐng)導(dǎo)者還需要學(xué)習(xí)一種新的工作分配方式。他們應(yīng)該把團隊帶到工作中來，而不是相反。因此，經(jīng)理們不應(yīng)該是定義一個項目，然后組建一個新的團隊來處理它，而是給他們現(xiàn)有的跨職能團隊分配與他們的業(yè)務(wù)重點相一致的任務(wù)，然后允許這些團隊找到解決方案，并在需要額外專業(yè)知識時借鑒其他團隊的經(jīng)驗。

 

“你去建立一個團隊，讓他們保持專注，然后將他們團結(jié)在一起。這不僅僅是敏捷性的問題;這需要良好的管理，”West說，大多數(shù)組織可能都無法一直做到這一點，但仍應(yīng)朝著這一愿景努力。“你必須定義團隊，讓團隊保持一致，對他們要做的工作做出選擇，并接受他們不可能面面俱到的事實。”

 

同樣，West也建議CIO將工作管理與人員管理分離開來。

 

“過去有管理工作資源的經(jīng)理和管理經(jīng)理的經(jīng)理，這是一個非常復(fù)雜的層次結(jié)構(gòu)。現(xiàn)在，你需要關(guān)注的是通過他們幫助了多少人來提升自己，而不是通過那個人來完成了什么。是你在那個團體中的影響力使你得到了提升。你的技能是你提升的途徑。而不是你管理人的手段，”他解釋道。

 

“以前經(jīng)理是國王。現(xiàn)在，創(chuàng)造者才是國王。”他補充道。“這是扁平化組織的理想狀態(tài)。”