為了促進(jìn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，幾乎各行各業(yè)的組織都迅速將敏捷視為快速交付產(chǎn)品和服務(wù)的關(guān)鍵戰(zhàn)略——并以客戶為中心。但是向敏捷轉(zhuǎn)變充滿了挑戰(zhàn)，雖然許多IT領(lǐng)導(dǎo)者都有實(shí)施敏捷方法的經(jīng)驗(yàn)，但誤解仍然存在。

 

實(shí)戰(zhàn)中的敏捷與理論上的敏捷截然不同，但有一點(diǎn)是清楚的：協(xié)作是關(guān)鍵。這一切都始于一個(gè)精良的團(tuán)隊(duì)。

 

Scrum.org和麥肯錫最近打算回答這個(gè)問(wèn)題，是什么成就了成功的敏捷團(tuán)隊(duì)？由此產(chǎn)生的研究《如何為成功的敏捷團(tuán)隊(duì)選擇和培養(yǎng)人才：實(shí)用指南》探討了構(gòu)成成功的敏捷團(tuán)隊(duì)的人所要具備的價(jià)值觀和特征，定義了核心概念并為希望改善招聘和訓(xùn)練這種團(tuán)隊(duì)的人提供有價(jià)值的見解。

 

該研究稱，在選擇和培養(yǎng)敏捷團(tuán)隊(duì)成員時(shí)，應(yīng)首先考慮以下四個(gè)主要因素。

 

 

研究表明，與生產(chǎn)力、效率和風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)的傳統(tǒng)激勵(lì)因素必須被以關(guān)注結(jié)果和客戶為目標(biāo)的做法所取代。

 

Scrum.org的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人Dave West說(shuō)：“你的組織和流程必須與客戶或一系列價(jià)值觀一致，人們需要定義明確的成果；基于客戶愿景所形成的親密關(guān)系以及為這些成果創(chuàng)造價(jià)值的愿望。”

 

West強(qiáng)調(diào)，員工往往會(huì)受到這些結(jié)果的激勵(lì)。West說(shuō)：“只要他們了解客戶以及客戶想要獲得的成果，你就可以使組織發(fā)揮最大效用。成功的團(tuán)隊(duì)往往十分關(guān)心其正在推動(dòng)的成果，而那些在敏捷方面表現(xiàn)優(yōu)異的人則對(duì)此興趣盎然。”

 

人們的興趣是什么，是什么使他們感到興奮，以及他們?cè)谖磥?lái)三年內(nèi)看待自己的進(jìn)展，衡量這些指標(biāo)至關(guān)重要。研究表明，那些喜歡解決復(fù)雜問(wèn)題并將不確定性視為學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)的人更有可能茁壯成長(zhǎng)。

 

 

敏捷的本質(zhì)就是團(tuán)隊(duì)精神。成功的敏捷團(tuán)隊(duì)需要能這樣的人，他們能夠協(xié)作并做必要的工作來(lái)實(shí)現(xiàn)所需的成果。但West說(shuō)，很多時(shí)候，同事、客戶和利益相關(guān)者的期望是靈活多變的。而且，由于成功的敏捷團(tuán)隊(duì)傾向于扁平的組織層級(jí)結(jié)構(gòu)并且是自我導(dǎo)向的，因此必須在期望與信任之間建立新的平衡。

 

麥肯錫的合伙人兼其敏捷組織工作的負(fù)責(zé)人Wouter Aghina說(shuō)：“大規(guī)模生產(chǎn)系統(tǒng)信奉‘家長(zhǎng)式’的管理層級(jí)。他說(shuō)：“你的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人會(huì)說(shuō)，‘好吧，我們必須開發(fā)這些東西。你開發(fā)X，他開發(fā)Y，我告訴你該做什么，而你則埋頭苦干，遇到問(wèn)題來(lái)找我，我會(huì)著手解決。‘事實(shí)證明，這種做法越來(lái)越低效；這根本不起作用，而且使人士氣低落。”

 

West表示，敏捷團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該將工作管理與價(jià)值管理分開來(lái)。

 

West說(shuō)：“這樣做的最大原因之一就是建立信任和透明度，由同一個(gè)人同時(shí)對(duì)你進(jìn)行管理和激勵(lì)，這是很難做到的。這種‘仆人式領(lǐng)導(dǎo)方式’無(wú)法滿足這些期望，也無(wú)法建立信任和透明度，而信任和透明度對(duì)于成功的敏捷團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)是必不可少的。”

 

研究表明，人們?nèi)绾闻c他人合作，他們?nèi)绾喂芾韴F(tuán)隊(duì)中的工作，以及他們希望他人在支持他們方面做些什么，提出諸如此類的問(wèn)題非常重要。這樣你才能確保吸引人才，這些人才在成功的敏捷團(tuán)隊(duì)所需的環(huán)境中茁壯成長(zhǎng)。

 

 

成功的敏捷團(tuán)隊(duì)往往與客戶接觸并了解其需求。傳統(tǒng)的組織通常有一個(gè)負(fù)責(zé)與客戶互動(dòng)的接觸點(diǎn)（一個(gè)人或一個(gè)小組）；而在敏捷組織中，客戶和敏捷團(tuán)隊(duì)往往共同學(xué)習(xí)，以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)并找到最經(jīng)濟(jì)的解決方案。

 

研究顯示，當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)專注于客戶并采用敏捷方法時(shí)，它往往會(huì)為客戶創(chuàng)造價(jià)值，漸進(jìn)卻頻繁地創(chuàng)造價(jià)值。敏捷團(tuán)隊(duì)也因此更容易受到激勵(lì)，因?yàn)樗麄兞私庾约赫趲椭膶?duì)象。為了確保你擁有合適的人員，你務(wù)必要提問(wèn)，如果他們是客戶，他們會(huì)有怎么樣的期望，還有，客戶服務(wù)對(duì)他們意味著什么。

 

 

關(guān)注某個(gè)人的技藝以及某個(gè)人的工作成果，這對(duì)敏捷組織的所有成員都至關(guān)重要。敏捷團(tuán)隊(duì)對(duì)其所交付的產(chǎn)品負(fù)責(zé)。研究顯示，對(duì)他們來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品和成果所帶來(lái)的自豪感比過(guò)程所帶來(lái)的自豪感更有價(jià)值。

 

West說(shuō)：“對(duì)于正在經(jīng)歷或已經(jīng)經(jīng)歷轉(zhuǎn)型的組織而言，理解這種知識(shí)工作的復(fù)雜性和模糊性是實(shí)現(xiàn)敏捷的其中一個(gè)困難的層面。在傳統(tǒng)組織中，當(dāng)你遇到很好理解的問(wèn)題時(shí)，這些模型會(huì)起作用。但是，尤其在這些新的，由IT驅(qū)動(dòng)的創(chuàng)新環(huán)境中，這些知識(shí)型員工以及他們正在研究的問(wèn)題很復(fù)雜且迅速變化。”

 

West說(shuō)，敏捷團(tuán)隊(duì)在開始工作之前往往不知道具體的工作是什么，甚至不知道問(wèn)題是什么。正因如此，成功的敏捷團(tuán)隊(duì)知道，當(dāng)他們?cè)u(píng)估流程與其所實(shí)現(xiàn)的價(jià)值和結(jié)果之間的關(guān)系時(shí)，流程可能會(huì)發(fā)生變化，且即將發(fā)生變化。

 

為了確保團(tuán)隊(duì)成員能夠全身心投入，請(qǐng)?zhí)嵋恍﹩?wèn)題，這些問(wèn)題關(guān)注他們引以為豪的先前工作經(jīng)驗(yàn)，還要重點(diǎn)將這些經(jīng)驗(yàn)與他們的目標(biāo)、價(jià)值觀以及組織的目標(biāo)和價(jià)值觀聯(lián)系起來(lái)。