一年多前，當Shannon Gath在AMAG制藥公司擔任技術總監時，該公司正處于一個企業級的數字化轉型之中。她和她的商業合作伙伴的第一個行動就是停止了一項數百萬美元的數據管理和分析技術投資。這項投資旨在簡化客戶數據，幫助公司更好地了解客戶環境，并帶來新的客戶產品。

 

盡管該項目的意圖是明確的，“但對我們來說，就我們目前的組織規模而言，這并不是一個正確的投資，”位于馬薩諸塞州沃爾瑟姆市的公司副總裁兼技術主管Gath說。他們真正需要尋找的大多數核心功能已經存在于當前的平臺當中，并且可以通過升級來實現。

 

這一停頓讓Gath能夠圍繞項目引入更多的治理，并詢問關鍵領導人“我們真的想在這個時候進行那樣的投資嗎?”或者我們是否可以用增量投資來解決80%的問題，然后在以后的某個時間點重新進行評估嗎?還有其他問題需要用這些預算資金來解決嗎?最終他們同意了她的評估。

 

Gath說:“我相信有意義的創新，應該是一種非常深思熟慮和有目的的創新。”對此，她并不孤單。

 

如今，“數字化轉型”一詞常常會在這場大規模的組織變革中遭受數字轉型反對者的嘲笑。

 

這個詞對不同的人來說有著不同的含義。對于營銷人員而言，一切都將從銷售人員轉向網絡銷售和移動銷售。對于油氣行業或物流公司來說，這意味著將其供應鏈和生產設施數字化，或將分析技術引入運營--快速創新的壓力正在加大。在任何組織中，試圖準確地確定目標和定義成功往往會導致溝通失誤或失敗。像通用電氣這樣的大公司已經在企業范圍的數字化轉型工作中遇到了麻煩。

 

許多組織都在關注這一點，許多首席信息官也在反對“破壞”式的數字化轉型。

 

總部位于特拉華州威爾明頓的非營利性教學衛生系統Christiana Care Health System的首席信息官兼創新與戰略發展高級副總裁Randy Gaboriault表示:“‘破壞式’的變革更像是一種領導責任，一種試圖推動企業盡快改變發展軌跡的雄心勃勃的力量，但沒有對現實進行實實在在的考量。創新的整個概念實際上是一種變革的實踐。”

 

Forrester Research的副總裁兼首席分析師Brian Hopkins表示，約三分之二的參與數字化轉型的公司告訴Forrester Research，這些努力不僅涉及整個企業，而且是涉及董事會層面的，不應僅針對營銷、銷售或工程部門。此外，21%的組織將他們的轉型描述為了“已經完成”。

 

“而隨著他們的進步，這些組織最終意識到這不是一個能夠一勞永逸的項目。你永遠都不可能停止數字化。這是一條你只要踏上就需要永遠走下去的道路，”Hopkins說。許多首席信息官在他們能夠控制的數字創新領域已經轉向了一種更加慎重和深思熟慮的方式。

 

根據Forrester的數據，雖然56%的公司正在轉型，但它們的投資水平和轉型范圍仍然很小。例如，只有34%的銀行和保險公司在努力改變營銷方式，只有45%的公司在改變客戶服務--考慮到消費者對移動設備的大量使用，這非常令人驚訝。

 

在這里，幾位企業領導者描述了他們的轉型歷程，分享了他們在轉型以實現正確方法方面的經驗教訓。

 

 

加州生命與健康保險公司Blue Shield于2017年開始進行數字化轉型，其混合方式既不是爆炸式也不是增量式的。“我們做了一個介于兩者之間的選擇，”高級副總裁兼首席信息官Michael Mathias表示。“我們希望盡快地采取行動，但不要讓整個組織感到壓力。”

 

該保險公司的轉型包括在2019年底前將所有的保單登記、理賠和支付實現數字化。當Mathias和他的團隊意識到這個過程所涉及的范圍有多么普遍并且壓力巨大時，原本2到3個月的計劃變成了6到8個月。Mathias表示:“我們不僅需要帶上高管團隊，還需要帶上整個組織。我們意識到，我們需要更好地為人們規劃這方面的工作，真正明確成功是什么樣子的，承諾能夠實現的東西，并做好規劃。我們的目標不是創建另一個項目，而是讓它成為我們DNA中的一部分，并向前發展。”

 

Mathias花了幾個月的時間來進行“一次又一次的迭代，并與團隊中的一部分人和CEO坐在一起，討論并弄清楚什么是成功，我們需要什么樣的角色，以及這些角色所需要承擔的責任，”他說。

 

一旦企業步入了正軌，Mathias的團隊就可以加快實施的步伐，包括在2019年8月之前實現索賠流程的數字化，并在2019年10月之前實現新的登記流程。總而言之，這家保險公司排名前六的價值流已經列出了計劃在2019年底前完成的里程碑或工作計劃。

 

“在(數字化轉型)方面，沒有哪家公司能面面俱到”他說。“規劃是如此重要，有了它，才能讓人們明白為什么以及如何去做--這將有助于你獲得成功，”無論最后需要多長時間。

 

 

一些行業的觀察人士認為，通用電氣數字化轉型失敗的部分原因在于，該公司未能將創新部門從眾多部門的需求當中分離出來。

 

“讓GE Digital成為自己單獨的一個業務部門是朝著正確方向邁出的一步，但它同時也繼承了GE Software的角色和責任。數字化轉型計劃的實施不需要成千上萬的人。他們需要一個消耗的時間和金錢都很少的小團隊，”產品開發公司Applico的創始人兼首席執行官Alex Moazed寫道。

 

Christiana Care Health System通過將其創新試驗與傳統業務分離，推進了其轉型戰略。該組織通過組織一個由醫生、護士和藥學專家組成的小團體來開展虛擬護理的實踐，他們可以在任何傳統實踐之外的領域更快地適應、學習和擴大規模，而不用擔心失敗。

 

當患者想要去看醫生時，他們可以通過視頻聊天來安排一次虛擬的拜訪，首先是一位能開藥方的執業護士。如果需要的話，醫生可以接到電話，或者也可以把病人轉到附近的緊急護理中心，并預先登記以縮短就診時間。

 

從虛擬護理的實踐到首次推出，這一過程只歷時了10個月。“我們的目標不是這項計劃的成功或失敗，而是我們能以多快的速度進行學習，”Gaboriault說。 我們頻繁的溝通，我們不知道這是否會成功;這是實驗性的。作為參與者，你的成功取決于你能以多快的速度幫助組織學習。如果它不起作用，就讓我們盡快地解決它。如果它確實有效，你需要知道究竟是什么在起作用?我們想了解這個新模型能夠支持多少患者。平均每個初級保健醫生可能有1，500至2，500個患者。他說:“如果你能立即將這一比例擴大到30%或5倍以上時，你就真的可以在醫療保健問題上扭轉局面了。”

 

在對一項創新進行任何投資之前，Gaboriault提出了一系列關于如何獲取創新資源的問題:我們現有的戰略解決方案能否實現創新?它是否是我們的戰略合作伙伴的能力，如我們的電子健康記錄平臺，ERP平臺，生產力平臺，云平臺?如果沒有，是否在他們的路線圖上?如果沒有，是否有合作機會將其一起推向市場?如果沒有，那么市場上誰已經解決了這個問題?如果市場上還沒有合適的解決方案，我們是否需要內部開發這個解決方案?

 

盡管創新可能很快發生，但醫療行業的戰略規劃可能需要數年時間。Christiana Care的應用創新小組著眼于顛覆性的技術以及它對醫療保健行業的未來影響力。

 

“我們試著把眼光放遠至7到8年，這樣他們就能考慮未來的狀況”，這是一個合適的遠離，Gaboriault說。“然后我們從那里再往后看。為了在五年內做好準備，我們必須在兩到三年前就開始培養這種能力，而在那之前的一到兩年，你又要怎么做，周而復始。因此，我們必須考慮一些可能在五年內還不會出現的情況，這樣才能做好這項工作。”

 

 

AMAG Pharmaceuticals的Shannon Gath表示，對于任何有意義的創新來說，正確的治理是成功的一半。

 

“你需要有一位可靠的思想領袖，他能夠透過企業的視角來看待問題。”她說。“你需要讓公司所有的職能領域都能得到真正的體現，這樣你就能明白，對于每一美元來說，將它花在公司的哪個地方才能獲得最高的價值。”

 

Gath說，公司需要一個跨職能的管理機構，具有“理性的思維和統一的指揮”，而不是讓技術組織以自己的利益為重，或者讓業務部門只是單純地給出需求。一旦決定時，“就意味著你們都在朝著同一個方向劃船，而且沒有回頭路。否則，你就無法足夠快地做出改變，也無法足夠快地實現收益。”

 

她說，強有力的治理也確保了吱吱作響的車輪不會引起所有人的注意。Gath要求提交融資請求的人回答四個關鍵問題:描述他們試圖解決的問題，定義我們可以從投資中預期的可以實際得到的價值，概述風險，并列出估計成本。

 

“為每個機會都做到這一點，那么你至少可以管控風險并獲得可預期的收益。這也有助于推動問責制。”