由于缺乏領導力，IT與業務的脫節，員工敬業度的下降，以及運營水平低下等原因，企業的數字化進程阻礙重重，數字化轉型已經陷入困境。
凱捷數字化轉型研究所和麻省理工斯隆管理學院7月份的一份報告得出了這一結論，該報告對全球750多個組織的1300多名高管進行了調查。這項名為“了解今天的數字技術:為什么企業在數字轉型中苦苦掙扎”的研究建立在兩個組織在2012年進行的類似研究的基礎之上。
2012年，云、數據分析、移動和社交軟件的崛起，增強了人們對那些認為自己擁有數字競爭工具的組織的信心。盡管掌握了大部分的這類工具，以及機器學習和人工智能等改變游戲規則的技術，但2018年的高管們對他們的數字化努力持更為清醒的看法。
凱捷和麻省理工學院的研究顯示，“組織仍在努力將投資轉化為商業上的成功”，這與其他行業專家的研究結果相呼應，他們發現使用數字工具成功實現商業變革的準則尚未明了。
今年5月，Forrester發現，在1559家企業和IT決策者中，只有21 %認為他們的數字轉型已經完成，這表明首席信息官們對推動整體變革的意義感到困惑。Forrester的分析師Ted Schadler告訴記者，企業永遠不會被改造，只是永遠在改變。
這是因為沒有哪個行業能夠永保活力。由于技術變化的速度越來越快，數字化的中斷將是一個長期的威脅。人工智能、機器學習和區塊鏈等新興技術正在顯著的推動自動化，并打破行業壁壘。
“擁抱數字技術和新商業模式是這個世界上唯一的前進之路，在這個世界上，客戶被賦予權力，而顛覆者會迅速利用你的市場中的摩擦和缺陷，”Schadler在他的報告中說，“但2018年的數字化轉型讓人感到遺憾”。
以下是當今組織在其數字化轉型方面所面臨的主要挑戰。
缺乏遠見和領導力
凱捷和麻省理工學院發現，雖然今天有39 %的組織表示具備所需的數字能力——與2012年持平——但只有35 %的組織表示具備成功實現數字轉型所需的領導力，而2012年這一比例為45 %。
這在一定程度上可能是因為高層缺乏清晰的視野。圍繞一個共同的愿景來調整組織，是實現數字化轉型的關鍵第一步。如今，只有31%的公司表示，高管們對如何通過數字技術改變業務有著共同的看法。在2012年，這個數字是44%。
IT和業務步調不一致
研究人員表示，IT和業務之間存在著明顯的脫節，這種關系對于任何業務轉型都影響巨大。例如，只有37%的受訪者表示，CIO和企業高管對IT在企業中的作用有共同的理解，低于2012年的65%。在2012年，59%的人認為CIO和高管們對如何使用它來提高組織運作的效率有一個共同的理解，但是這在2018年已經下降到了35%。
最后，在2012年接受調查的人中，53%的人認為CIO和高級企業高管對IT投資的優先級有共同看法，但在2018年，這一比例驟降至36%。研究人員表示:“這些趨勢可能表明，優化仍在“筒倉”中進行，或者企業領導人對IT發展的速度沒有耐心，他們正在圍繞著影子IT來規劃他們的計劃。”
缺乏參與度
企業領導不僅沒有讓員工踏上數字化轉型之旅，也沒有創造必要的文化來實現這一目標。這降低了參與度:如今，只有36 %的組織表示，公司中的每個人都有可能參與有關數字計劃的對話，而2012年這一比例為49 %。領導層未能讓員工參與實現數字化轉型，或者是投資于他們的個人發展。
轉型操作很難實施
今年只有36%的組織表示他們在運營方面表現出色，其中包括產品和服務的數字化設計，快速調整運營流程和實時監控的能力，而2012年為50%。例如，只有35%的企業在實時監控運營狀況，而2012年這一比例為48%。研究人員說，這些數據表明，實施上的挑戰，加上技術越來越復雜，正在阻礙企業的進步。
缺乏有效的管理
企業無法恰當地管理變革，這是另一個問題。32%的企業表示，數字創新的角色已經明確界定，低于2012年的38%。此外，只有35%的受訪者表示，有確保數字化努力符合企業目標的程序，而2018年這一比例為40%。
在關鍵能力上的縮減
Forrester的Schadler說，數字轉型滯后的一些最重要的指標體現在企業核心的特定功能領域的統計數據。例如，只有34%的金融服務公司和保險公司正在努力改變營銷方式，其中只有31%的公司能夠提升銷售額。此外，這些行業中只有45 %的受訪者正在改造客戶服務，Schadler說，考慮到消費者大量使用智能手機和其他移動互聯設備，這一數字太少了。
零售業是所有以客戶為中心的行業之母，而零售業的表現也好不到哪去，受訪者對市場營銷、銷售和客戶服務的變革分別調整為43%，46%和54%。傳統上，如果制造業在IT轉型過程中被視為落后者，其嚴重程度等同于犯罪。只有32%、32%和33%的制造企業在重組營銷、銷售和客戶服務。
逃避(或盲目擁抱)前沿技術
Schadler說，另一個警鐘是正在采用尖端技術的CIO太少了。只有29%的受訪者表示將投資于物聯網，人工智能則只有17%。區塊鏈(11%)和增強現實(10%)也很不幸的被低估了。“軟件，云和新興技術將成為重要的商業資產，而不僅僅是數字業務的技術推動者，”Schadler說。“是時候加大對它們的投資了。”
但沒有事情是可以一蹴而就的。協作軟件制造商Sensei Labs的聯合創始人Jay Goldman表示，轉型沒有達到目標，因為太多的組織過分追逐閃亮的新事物。他說，大多數公司購買了“按磅計算的創新”，只是因為他們的CEO認為，AR或AI是下一個熱門話題。Goldman告訴記者:“明天的技術是無法通過授權解決今天的問題的。”
指標錯位
Schadler表示，指標錯位是導致轉型滯后的另一個重要原因。例如，雖然組織的一部分可能在發布產品時起著關鍵作用，但另一部分在生成銷售線索方面則很弱。公司在快速響應客戶需求方面反應太慢。
Schadler建議公司找出如何量化終生或至少一年的客戶價值和滿意度，并實例化度量標準，讓企業的每一個單位都能看到他們在價值鏈中的角色和影響。衡量新客戶的端到端流程至關重要。“這不是火箭科學——你只需要足夠的意志力和溝通能力，”Schadler說。
失敗的文化創新
數字轉型失敗的最大原因之一是無法推動文化變革。有時，高層甚至有意忽視文化變革的重要性。例如，根據2018年Gartner首席執行官調查顯示，在接受調查的460名首席執行官中，只有37%表示到2020年需要進行重大或深刻的文化變革。
但即便是那些認識到需要進行文化變革的組織，也無法做到這一點，因為它們沒有恰當地管理好數字化需求的重大轉變。
Sensei的Goldman表示，CIO們創建的獨立的創新實驗室來試驗新技術，就是明顯的證據。與業務的其他部分分離，產生的產品很少能走出實驗室，也不能驅動價值。Goldman表示，這是因為現有的組織文化已經形成了對這種變化具有抵抗力的“抗體”。最終，這些解決方案會隨著他們的經理用完資金而逐漸消失。Goldman表示:“事實上，這相當于創建了一家獨立的企業，但它們并沒有改變核心業務的文化。”
缺乏足夠的失敗經驗
公司創建衡量數字化成功與否的關鍵績效指標是很常見的，但Goldman表示，它們應該關注一些與衡量數字化成功相反的東西:失敗率。邏輯是，如果組織沒有足夠的失敗，他們就沒有足夠的速度去發現什么有效，什么無效。Goldman表示:“他們需要說，如果超過30%的實驗是成功的，那么他們設定的門檻就不夠高。”但這說起來容易做起來難，因為首席信息官、首席運營官和其他高管都接受過通過成功的視角來看待KPI的培訓。再一次，人的惰性展現了其可怕之處。
Goldman表示:“在這個數字化的世界里，要跟上步伐，就需要對企業的思維和行為進行更為根本的重新評估，并利用能夠使公司DNA徹底發生改變的技術。”
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