由于不穩定的領導能力，IT業務脫節并且未能引發真正的組織變革，企業對于數字化轉型的執行信心正在逐漸減弱。

數字化轉型已經陷入困境，淪為領導能力差、IT與業務脫節、員工敬業度低、運營不合規等幾個成功所需領域的犧牲品。

這是Capgemini數字化轉型研究所和麻省理工學院斯隆管理學院7月份報告的結論，該報告調查了全球750多個組織的1300多名高管，圍繞著“理解今天的數字技術：為什么公司會在數字化轉型中苦苦掙扎”，并在2012年對兩家企業進行的類似研究的基礎上進行升級。

2012年，云、分析、移動和社交軟件的興起激發了人們對那些自認為擁有數字競爭力企業的信心。盡管企業掌握了大部分數字化工具、機器學習和人工智能等改變游戲規則的技術，但2018年，高管們對他們的數字化工作采取了更為清醒的看法。

Capgemini和麻省學院的研究表明“企業仍在努力將投資轉化為商業成功”。這與其他行業專家的調查結果遙相呼應，另外，事實表明使用數字工具成功改變業務的代碼尚未被企業破解。

今年5月份，Forrester調查顯示，1559名商業和IT決策者中有21%的人認為他們的數字化轉型已經完成，這表明CIO對推動整體變革的本質感到困惑。Forrester分析師Ted Schadler表示CIO.com，企業永遠不會被改造，但卻一直在改變!

這是因為沒有一個行業能夠一往無前的面向未來，由于技術變革的速度，數字終端將會是一個持續的威脅。人工智能、機器學習和區塊鏈等新興技術正在推動自動化進程，并試圖打破壁壘。

擁抱數字技術和商業模式是企業獲得客戶授權，迅速利用市場摩擦和行業漏洞缺陷的唯一前進的道路，Schadler在報告中表示，2018的數字化轉型令人遺憾.。

以下是企業在保持數字化轉型跟進當下所面臨的主要挑戰：

缺乏前瞻性和領導能力

Capgemini和麻省理工學院發現，雖然今天有39%的企業表示他們擁有必需的數字功能，與2012年一致;但只有35%的企業表明他們擁有成功是實現數字化轉型所需要的領導能力，而在2012年這一比例占到45%。

這可能是由于上層缺乏長遠且清晰的視野。讓組織圍繞共同愿景并保持一致是闡明數字化轉型之旅的關鍵第一步。如今，只有31%的組織表示高級管理人員對于業務如何通過數字技術進行改革有著共同的看法，而在2012年，這一數字為44%。

IT和業務不同步

研究人員表示，企業IT和業務之間存在重大脫節，這種關系對業務轉型至關重要。例如，只有37%的受訪者表示CIO和高級業務主管對于IT在企業中扮演的角色有著一致的理解，明顯低于2012年的65%。2012年，59%的受訪者認為CIO和高級業務主管都對IT如何用于提供按企業運營效率具備相同的看法，但到2018年的時候已經下降到了35%。

最后，盡管2012年接受調查的人中有53%的人同意CIO和高級業務主管對IT投資優先級有著相同的看法，但2018年這一趨勢下降到了36%。這些趨勢都能表明優化仍然在業務中發生，領導者對于IT進程感到不耐煩，并且正在激活影子IT用以領導他們的主動性。

缺乏參與

企業領導者也無法將員工帶入他們的數字化轉型之旅，甚至需要創造相應的企業文化來實現這一目標。今天只有36%的企業承認，公司的每個人都有可能參與圍繞數字計劃的對話，而2012年這一比例為49%。領導層沒有讓員工參與實現數字化轉型的目標，甚至投資于他們的個人發展。

轉變操作過程艱辛

今年，只有36%的企業表示他們在運營方面表現出色，其中包括產品和服務的數字化設計、快速調整運營流程和實時監控的能力。而在2012年則占比50%。例如，與2012年的48%相比，只有35%的組織正在監控實時運營，研究人員表示，數據表明，實施挑戰加上技術復雜性的增加阻礙了企業的進步。

治理滯后

企業無法妥善管理變更是另外一個問題，32%的受訪者對數字轉型的角色具備明確定義，低于2012年的38%。此外，2012年只有35%的受訪者表示存在流程以確保數字化工作和企業保持一致目標，到了18年，則上升至40%。

Forrester的Schadler說，數字轉型如何滯后的一些最重要的指標在于對企業核心的特定功能領域的統計數據。例如，只有34%的金融服務公司和保險公司正在努力改變營銷方式，其中只有31%的公司能夠提升銷售額。此外，這些行業中只有45%的受訪者正在改造客戶服務，Schadler表示，由于消費者大量采用智能手機和其他移動連接設備，因此服務太少。

對于所有以客戶為中心的行業的零售業而言，這些數字并沒有好得多，受訪者分別將營銷，銷售和客戶服務分別調整為43%，46%和54%。傳統上，制造業在轉型IT方面被視為落后者，是最糟糕的一環。只有32%，32%和33%的制造企業在重組營銷，銷售和客戶服務。

關鍵功能正在被縮減

Forrester的Schadler表示，數字轉型如何之后的一些最重要的指標在于企業核心的特定功能領域的統計數據。例如，只有34%的金融服務公司和保險公司正在努力改變營銷方式，其中只有31%的公司能夠提高銷售額。此外，這些行業中只有45%的受訪者正在改造客戶服務，Schadler表示，由于消費者大量采用智能手機和其他移動設備，因此服務開始減少。

對于所有以客戶為中心的零售業而言，這些數字并不樂觀。受訪者分別將營銷、銷售和客戶服務調整為43%、46%、54%。傳統意義上，制造業在轉型IT方面被視為落后者，是最糟糕的行業，只有32%、32%和33%的制造企業分別在重組營銷、銷售和客戶服務。

回避或者盲目擁抱前沿技術

Schadler說，另一個警鐘是極少的首席信息官正在采用前沿技術。只有29%的受訪者投資物聯網，17%投資人工智能，11%投資區塊鏈和19%選擇增強現實，潛力嚴重不足。Schadler表示，“軟件、云和新興技術將成為商業資產，而不僅僅是數字業務的技術推動者，現在是時候加大對這兩家公司的投資了。”

跳到下一件大事并不是靈丹妙藥。協作軟件制造商Sensei Labs的聯合創始人Jay Goldman表示，由于太多的組織正在追逐閃亮的新物品，因此轉型無法實現。他說，大多數企業購買“按磅計算的創新”，因為他們的首席執行官讀到AR或者AI是下一個熱門趨勢。高盛企業代表曾向媒體表示，明天的技術將無法通過授權解決今天的問題。

標準偏差

Schadler認為，度量指標不一致是延遲轉換的另一個重要原因。例如，雖然企業的一部分在發布產品時可能是“黃金”，但另一部分在產生銷售線索方面很弱。其他公司對客戶需求的響應速度太慢。

Schadler建議公司弄清楚如何量化生命周期或至少每年的客戶價值和滿意度，并實例化企業的每個單位可以看到其角色在價值鏈中的影響的指標。衡量入職客戶的端到端流程至關重要。“這不是火箭科學，你只需要意志力和溝通協調。”Schadler表示。

失敗的文化變革

數字化轉型失敗的最大原因之一是無法推動文化變革。有時候，高層有意忽視文化變革的必要性。例如，根據2018年Gartner的CEO調查顯示，在460位受訪的CEO中，只有37%的人認為到2020奶奶需要進行重大或者深層次的文化變革。

但即便是那些認識到需要進行文化變革的企業，也無法做到這一點，因為他們沒有恰當的管理好數字化需求的轉變。

Sensei的高盛表示，當CIO們創建獨立的創新實驗室來實驗新技術時，這就是明顯的證據。從其他業務中剔除，最終產品很少能夠脫離實驗室而導致無法提升價值。高盛表示，這是業務現有的組織文化已經形成了抵抗這種變化的“抗體”。最終，這些解決方案在他們的經理人傭金金融跑道以擴大規模時會受到影響。“現實情況是，你創建了一個獨立的業務，但他們沒有改變核心業務的文化!”

失敗的不夠徹底

企業創建衡量數字成功的關鍵績效指標很常見，但高盛表示他們應該關注一些有點逆勢的事情：失敗率。邏輯上出發，如果企業沒有足夠的失敗，他們的工作速度就不夠快，就無法確定哪些有效，哪些無效。高盛認為，他們需要指出，如果超過30%的試驗是成功的，那么他們設定的門檻就不夠高。但是這說起來容易做起來難，因為首席信息官、首席運營官和其他高管都接受通過成功的視角來看待kpi的培訓。

在數字化的世界里，要跟上時代的步伐，需要對企業思維和進行根本性的重新評估，并利用能夠使公司DNA發生徹底轉變的技術。