——彩食鮮CTO喬新亮

在各行各業都在利用數字化對企業進行變革的浪潮下，數字化轉型的關鍵洞察是什么?轉型過程中的企業之痛有哪些?如何設計數字化轉型的路徑?如何成功落地數字化轉型實踐?彩食鮮CTO喬新亮在由企業網D1Net和信眾智(CIO智力輸出及社交平臺)聯合主辦的2023全國CIO大會上，分享了數字化轉型實操指南，金句頻出，觀眾表示受益匪淺。

彩食鮮CTO喬新亮

數字化轉型的關鍵洞察：專業分工、高效協同

何為數字化轉型的關鍵洞察?喬新亮將其總結為“擁抱數字化社會的大趨勢，專業分工，高效協同”。世界發展越來越快，“專業分工，高效協同”被體現的淋漓盡致。作為一個管理者，每天應該思考的是團隊有沒有專業分工?有沒有高效協同，要把合適的人放在合適的位置，實現管理價值。

數字化轉型的關鍵洞察要實現效率的10倍提升，效率的10倍提升帶來的價值就是“便宜”。“便宜是王道”喬新亮表示，這也是企業的生存之道和數字化轉型的目標。

數字化轉型實操設計之產品為王

數字化轉型到底如何算成功?應該投入多少?投入的節奏是什么?應該投在哪里?進展太慢怎么辦?團隊能力不行怎么辦?軟件、系統到底應該自建還是購買?這些都是企業在數字化轉型過程中面臨的困惑。面對這些痛點，企業應該如何應對?IT管理者應該怎么做?喬新亮對此進行了詳細介紹。

首先，數字化轉型帶來的效率提升是為了給公司增加收入和利潤。“收入和利潤的增加是業務部門的功勞，IT是支持部門。但是企業從原來的10個人，縮減到現在的1個人，這都是IT部門的功勞，別人想搶都搶不走。” 喬新亮說。

如何實現效率的10倍提升?首先就是“產品為王”。目前很多公司，包括所謂高科技行業的大多數員工，每天都在進行低質量、重復性的工作，并沒有進行洞察、創新、深度思考的工作。“萬物皆產品”，應該把銷售、采購、物流，甚至是整個公司都看作是產品。要把低質量、重復性的工作交給產品去做，人做更高級、更智能的事情。“天下難事，始做于易”，要先從簡單的事情去做，將其抽象出來做成產品，取代人工。所以效率要10倍提升，不是給業務部門招人，而是讓產品取代人。

既然產品如此重要，那么每個產品應該用什么思路去做呢?首先是選擇合適的工具，用工具打造產品。技術人員要學習業務，到一線去實踐。企業要做的就是捋流程、制定標準化SOP，然后給大家培訓和學習，再進一步做成產品。產品再向成熟化發展，就成了助手，也就是說這個崗位的工作，機器可以完成百分之七八十，剩下的工作則可以利用人工智能徹底解決。此時，當產品達到了專家的級別，也就不再需要這個崗位的人。

數字化轉型實操設計之建設四大體系

要進行數字化轉型，公司應該建設四大體系：交易與業務體系，協同體系，監控體系，績效體系。每個公司的每個產品、每個部門的工作都可以分為這四個部分。接單、生產、物流、采購、供應商管理等工作都可以稱為搬運數據，然后輸出一個Excel，移動操作。“智能就在Excel里，而不在系統里”，喬新亮強調。監控體系和協同體系可以承擔管理崗位的職責，績效體系可以評估工作干得怎么樣，還可以出排名紅黑榜等等。“每個產品都要建設以上四大體系，交易體系和協同體系可以把普通員工的工作取代，監控體系和績效體系可以把管理者的工作取代，只需要通過架構設計歸納產品，進行對應的分工即可。”喬新亮表示。

IT團隊的價值所在

在數字化轉型過程中，IT團隊到底做了哪些有價值的事情呢?首先是項目成功，這也是最基礎的價值。但是如果團隊保質、保量、按時、成功地交付了一個沒有什么用的項目，也是毫無價值的，這樣的項目成功是企業不需要的。

無論是內部產品還是外部產品，企業需要的都是使用率、滿意度無限趨近100%的產品。在高滿意度之上是建立虛擬員工。比如打造一個自主打印的產品，80多個打單員的崗位就沒有了，這是IT價值顯性化。只有將重復性的、簡單的工作都分配給產品去執行，員工才有更多的時間思考，才能進行商業模式創新和工作洞察，才會給公司帶來利潤現金流的增加、能效提升、費用下降。“CEO看的就是這些，最重要的指標就是現金流、利潤和收入。”喬新亮坦言。

將IT團隊調整為產品型研發組織，核心產品最終自建

喬新亮介紹說，彩食鮮的IT戰略口號是“從支持業務轉向接管業務”，產品型研發組織去建設產品，產品去建設虛擬員工，虛擬員工接管業務。

關于產品搭建，喬新亮表示，“能買到的都買，核心產品最終自建，過程中可以先套裝后自建。這本身就是社會專業分工的體現。”

“云服務商的競爭對手并不是同行業的云服務商，而是甲方，因為甲方有是否使用云產品的選擇權。”這就要求云廠商的產品要物美價廉。對于甲方來說，非核心的產品能買到就去買，核心產品最終要自建，因為這是企業的核心競爭力。“但是要注意，如果甲方的水平只有四十分，要人沒人，要產品沒產品，怎么辦?要先去買套裝，先用起來，從四十分積累到八十分，這個過程中團隊的技術和經驗都在不斷積累，然后把套裝扔掉，改為自建。”

業務部門的調整和協作

在IT團隊調整為產品型研發組織的同時，業務部門也需要做相應的組織結構調整。要在全國內調整，建共享中心。比如把接單、生產管理等工作進行共享，將這些部門部署在人力成本相對低的城市，全體員工通過協同體系進行協作。協作的效果由監控數據來判斷，是否需要獎勵和激勵，由績效體系來判斷。

最后，喬新亮強調，“公司所有員工都必須進步。”公司必須有自己的定位，針對團隊要有比較高的標準，持續提升對人員的要求，這樣一來團隊會越來越喜歡進步、成長，不喜歡重復性工作，員工的工作一定要有洞察，有創新!

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