麥肯錫公司的研究表明，轉(zhuǎn)型項目中約有 20% 的價值在實施技術(shù)后喪失，而且變革項目往往由于員工的抵制而失敗。在實施變革時，領(lǐng)導(dǎo)層的預(yù)期和最終用戶的態(tài)度之間存在脫節(jié)。當領(lǐng)導(dǎo)者把數(shù)字化轉(zhuǎn)型視為一種一勞永逸的變革模式，而不是將其視為一種巨大的組織文化和思維方式的轉(zhuǎn)變時，則工作就會出錯。

 

那么，到底發(fā)生了什么?我們希望數(shù)字化轉(zhuǎn)型能帶來更精簡的流程和更高的效率，并認識到持續(xù)變革是工作的一部分。但人不是機器，變革對人來說可能很難應(yīng)對。一些用戶在向敏捷性和創(chuàng)新的轉(zhuǎn)變過程中陷入困境，擔心被冷落、被裁員，甚至可能因為轉(zhuǎn)型帶來的新預(yù)期而感到不堪重負。

 

盡管研究已清楚地表明，員工認同是非常重要的，但我們經(jīng)常看到 IT 領(lǐng)導(dǎo)者要么缺乏資源和時間，要么缺乏遠見，沒有投入精力對員工進行培訓和教育。確保員工能成功使用新系統(tǒng)和新方法，這是實施工作結(jié)束后讓其產(chǎn)生價值的一個要素。確保員工在遇到壓力或困難時不會走老路，這才是組織變革管理面臨的真正挑戰(zhàn)。

 

 

美國發(fā)明家托馬斯·愛迪生 (Thomas Edison) 曾向他的員工發(fā)出一個著名的挑戰(zhàn)，其行動口號是：“永遠都有辦法把事情做得更好，去把那個辦法找出來吧!”事實是，大多數(shù)正在進行的變革管理在許多方面仍停留在前數(shù)字時代。即使傳統(tǒng)的培訓課程已安排到位，這些課程也不容易擴大規(guī)模，而且實施起來也很慢。變革管理者和顧問在獲得員工支持方面仍是關(guān)鍵一環(huán)，但如果沒有適當?shù)臄?shù)字工具，也很難進行組織變革工作。

 

數(shù)字工具可以簡化、擴大和加快執(zhí)行與人員相關(guān)的變革管理活動。特別是對于缺乏資源來投入組織變革管理的小公司而言，數(shù)字工具有可能引導(dǎo)企業(yè)應(yīng)對轉(zhuǎn)型項目中最常見的人員方面的挑戰(zhàn)，并促進使用者接受。

 

響應(yīng)愛迪生的號召，SAP 公司最近與戰(zhàn)略合作伙伴Schaeffler公司(一家全球領(lǐng)先的汽車和工業(yè)領(lǐng)域供應(yīng)商)合作，探索如何利用數(shù)字應(yīng)用程序為顧問提供支持，幫助他們規(guī)劃、管理和評估與人員相關(guān)的變革戰(zhàn)略。

 

在為期五天的訓練營中開展了這方面嘗試，其目的是將用戶體驗和設(shè)計帶到技術(shù)創(chuàng)新的最前沿。他們一起在“SAP 業(yè)務(wù)技術(shù)平臺”上構(gòu)建了三個用戶測試功能原型中的第一個，這將為未來的創(chuàng)新奠定基礎(chǔ)。

 

“當我們談?wù)摂?shù)字化時，每個人都在談?wù)撈浔澈蟮募夹g(shù)。但真正重要的是使用這項技術(shù)的人，” Schaeffler公司數(shù)字能力和戰(zhàn)略數(shù)字化主管 Franziska Gerner 說。“這都涉及到人員的需求，每一個設(shè)計都應(yīng)該從用戶的角度出發(fā)。”

 

將一個以用戶為中心的工具交到變革顧問的手中，是使變革過程更透明、更可控和更靈活的重要一步。

 

 

變革項目往往是一個巨大的工程，尤其是對于比較成熟的企業(yè)。轉(zhuǎn)型項目不應(yīng)在開始時采用一次性方法進行變革，而應(yīng)將轉(zhuǎn)型項目視為持續(xù)漸進變革的起點，并應(yīng)以使用這一技術(shù)的人為中心。

 

 

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