以下是現場速記。

德邦快遞 CTO 殷皓

殷皓：非常感謝再次來到范總的局，每次這里都是最好的地方。今天我們要說的是管理，在座的大部分是CTO、CIO或者CEO，不僅僅是要管自己的部門，我們也會幫助管理業務部門，很多時候也是公司一把手的助手，或者一把手的一把刀，所以今天要多講一講管理，技術可能會講得少一些。

數字化這件事情挺有意思的，可能剛才我們看的還是數字化做得挺好的現象，就是一把手工程，大家都在給你加油、給你呼喊。雖然大家都不干活，你在坑里挖，但大家還是在給你推波助瀾，給你吆喝，最差的是大家都站在邊上挑刺，這也是很常見的。但是數字化會和管理發生什么交互呢?我們肯定不是為了數字化而做數字化，一定是要賦能業務，或者是為了某個業務目的。我們今天就管理的話題談一談數字化，通過一個非常小的案例解釋一下為什么數字化能夠幫助我們把管理做得更好，套用元宇宙的概念來談管理，最后也從文化的角度看一看怎樣讓數字化變得更成功。

我們一直很糾結管理和領導這兩件事情，很多時候我們會說你是個領導，領導比管理好，只有領導才能帶著企業往前走。如果我們真的看這兩個理念，比較有意思，核心區別就是領導是在指引和影響一個組織，但目的是什么?其實也是去實現某種目標，領導可能是帶著大家去跑，管理也是一種過程，目的是什么?也是實現既定目標。現實情況下，我們看到的是這兩種角色往往是融合在一起的。作為管理，哪怕是數字化，一方面是管理，另一方面也要做領導。我們看到領導很多時候在做的是決策的過程，管理更多的是執行。作為領導，很多時候是帶著大家跑，并沒有賦予管理的權限，不一定能夠管理，但我能影響你跟著我跑，管理其實是被賦予這樣的權力。

之前我在外企待過，也到民營企業干了一段時間，很多時候我們看管理文化這件事情，東西方確實有很大的差異，我們在推一項變革的時候往往就會有阻力。因為我們是民營企業，我們的文化不一樣，都有什么地方的不一樣?很有意思的一點就是價值觀。一個西方的公司或者一個外企，很多時候我們看到價值觀就是個人奮斗、個人追求，在這種體系下，很明顯的機制就是我讓你看到你做的好會得到什么激勵，鼓勵團隊去挑戰、去冒險、去變革。我們在東方經常看到團隊很和諧，我們都不太愿意冒險，害怕去做變革，害怕去承擔責任。很多時候激勵會變得很奇怪，我看不到我做得好能夠得到什么激勵，但我能清楚地看到我做不好就會被罰。我能夠看到的一點是，如果我做得好的話能夠得到激勵，這個好是哪里來的呢?一定是領導跟你說做得好，所以就是沖著領導去的。

再看圍繞整個體系衍生出來的管理機制，西方非常重的是流程制度、信息技術、驅動、追求效率，東方管理文化中，我們發現人際關系是上級指示為主導，上級的主觀意識往往凌駕于你制定的規章制度之上，這也是非常常見的。

人才梯隊也挺有意思，西方的公司中，我們經常可以看到非常契約化的勞動關系，整個勞動力也是市場化的。MBA Program為企業輸送人才，可以發現很多外企的人才流動，MBA畢業后進入企業能夠非常快地適應，但是很多中國企業和企業之間是非常割裂的，很難從一個企業跳槽到另外一個企業就能夠保證能力是契合的，勞動力很大程度上被一個非常獨特的企業文化束縛。好處是我有自己的文化，另外一個好處是因為這個文化，你離不開我的企業，人才不是市場化的。這個時候怎么培養我的人才?很難從市場上馬上引入人才，要靠內部培養，招聘大量的管培生，考驗為主而不是考核為主。我們衡量人才的不是能力，而是忠誠度，是不是對我忠誠，作為我長期可靠的下屬，然后再考慮是不是能夠把事情干成。

具體做決策也是挺有意思的：西方企業里，很多時候我們發現管理者的經驗很豐富，也有這個專業能力，上下級的權力距離會比較小，比較民主，做決策的時候主觀性比較強，敢于做決策。而在東方的文化，我們發現這些企業等級非常森嚴，家長集權專制文化影響非常重，但真正到了決策的時候個人決策往往會向集體決策讓步，就是會妥協，大家都不愿意承擔做決策的責任，這個時候我們發現決策的效力其實是蠻低的，領導層經常是民主、集中，最后決策是大家投票、大家妥協出來的，最后我不堅持我的對錯，大家一起決策，結果是沒有明確的責任人。我們可以看到一個流程的設計，突然無緣無故多出了很多領導，該不該做這件事情，所有領導都要簽字，為什么?大家一起承擔責任。

再來看驅動，很多西方外企以物質刺激為主，正向激勵鼓勵超越，東方管理文化則是道德教化很重，情感管理、忠誠很重，負向激勵很強，鼓勵不犯錯。

這些都是我們看到的區別，但今天我們認為沒有絕對的對錯，很多外企也在學習中國東方的管理文化，比如團隊的協同，很多東方的公司也在學習西方管理的這些制度。一個很有意思的看法是，公司的概念是哪里來的?伴隨著工業革命，西方的這些朋友在這個領域研究的比我們多了幾百年，今天回溯幾百年甚至上千年，中國的文化是什么?是王朝，所以我們看公司的這兩種完全不一樣的管理文化體現出了兩種不一樣的理念，我用兩個英文詞代替：左邊的是Manage，管理和打理，右邊的更多的是統治Govern，需要穩定，不需要別人強，我需要我自己強。

我們看明白管理這件事情，不同的文化會有不同的延伸，但不管我們是在一個民營企業、外企還是國企，其實還是要回過頭來看管理的目的是什么，為什么今天去做這個公司?為什么去做這些事業?這里提出的就是“三觀”。

非常重要的就是管理的目的是什么?整個這件事情的目的肯定是為了企業的生存和成長。管理本身是不賺錢的，大家一定要清晰地認識到這一點。今天快遞行業有一個說法，打糧食的是誰?打快遞的這票貨，從發貨人手里拿到的肯定不是管理，而是快遞小哥，假設從博鰲運到北京，一站一站地到北京，這一路上跟管理也沒有一點關系，是司機，是搬運工，是分揀員，最后把貨送到客戶手里的還是快遞員。我們說一個非常重要的理念，打糧食產生收入的不是管理，剛才我們也看到了領導和管理的定義，只是去組織、去協調、幫助我們實現業務目的的過程，就是這個過程的協調者。一定程度上，我們可以看到很多公司開會、盤點、匯報，說白了都是浪費，如果可以通過不開會達到這個目的不是更好嗎?所以從精益的觀點來看，管理一定要降低成本，把浪費的管理干掉。

另外就是價值觀，管理的存在是為什么?是從哪里來的?其實是客戶愿意買我們的產品和服務，因為掏了錢，我們有這些生產者把錢拿回來，然后才養活了管理。一定程度上要非常清晰，誰在為我們的產品服務掏錢?我們管理的目的不是為了最終用戶而去的時候就會發現，整個管理的節奏就會亂，可能是為了迎合領導的心態去做管理，可能為了迎合領導的喜好去做管理，但是真正的目的其實錯了，價值觀應該是什么?應該是迎合客戶的喜好，同樣是管理一個產品，這個產品的功能不是領導喜歡藍色或者紅色，而是客戶是不是喜歡這個顏色。

最后是效率，很多時候領導管理在不同層級沒有做該做的事情，效率就會出問題。董事長應該做什么?可能需要看的是未來三到十年的事情，要看未來，要看方向，要管的是決策，要管的是更大的風險。總經理看的可能是一到五年，制定目標、選擇路徑實現目標，沖著這個戰略和方向，高層管理就是沖著這個目標把路徑規劃好，需要什么資源，中層管理做什么?執行這個計劃，看的是當年的事情，達成這個目標，基層做什么?更多的是執行、糾錯，就是操作，把當下的事情干掉。

為什么我們說管理有效率這一說法?當我們的董事長和總經理干一線員工的事情，那其實是沒有效率的，反過來員工去干董事長、總經理的事情也是沒有效率的，他們沒有這個視角和能力，也許總經理和董事長以前也是從基層員工干起來的，或者是高層，但離開了一線這么長時間，幫助去做決策的信息已經不是當前細小顆粒度的時候，他們做決策和管理的效率一定不是去做員工的事情，做管理該做的事情非常重要。

那么管理到底該做什么?一定程度上，這些東西跟數字化有關嗎?貌似沒有關系，但背后就是數字化。

我們經常說管理的價值在哪里?其實這個是挺有意思的，之前我比較幸運和拉姆查蘭有過一段交集，這也是在哈佛的管理理論提出的一個非常重的點，我稍微重新組織了一下。如果我們今天看整個業務，一定是大量的執行，但管理的價值是通過執行作為輸入產生信息，然后基于這些信息去做決策，決策推動下一步的動作。我們今天看到大量的輸入是重復性的操作，可能幫助決策的數據分析是不能取代的，需要人的工作。如果我們反過來問，這個數據為什么不能買來?我直接線上數字化的交易不就給我拿到了數據嗎?輸出一個報告、輸出一個報表，要讓人看了以后推動變革，為什么不能把輸出在更細的顆粒度直接變成可操作的數據，然后直接連接到最后的執行系統，不就更快更有效了嗎?

回過頭來看整個決策機制，一定程度上是需要對風險的判別，要對一件事情可行不可行做出各種管理決策。我們經常看到工作流里的評審節點，通過還是不通過，這些代表著一種決策。我們經常說決策很難替代，因為需要一個人把控風險，但我們有沒有問過自己，做出決策的時候有沒有一個規則和邏輯?很多時候我們在看一個職能部門擁有評審權，就是說我的評審權很重要，評審節點對整個業務的規則是極其重要的，所以我不能沒有我。但是我們在問下一個問題的時候，你是靠什么邏輯判斷評審是通過還是不通過?持續地問這個問題，一定能夠找到一個答案，有了這個答案就會發現，其實很多的評審也是可以被系統取代的，這個時候可能會剩下越來越少的決策，可能系統確實干不了。我們這個時候仔細地看一看數字和科技體系，怎么幫助我們，就是簡單的幾件事情。

今天上午我看到有一個片子，大家也有提到類似的觀點，系統把我們重復的工作干掉，能不用人干的用系統去干，重復的一件搬運的工作讓分解線去干，讓機械臂去干，尤其是到了今天勞動力越來越貴，勞動力越來越少，這個時候變得更重要。一定要讓人干的事情。比如我們這個行業，快遞員上門來取貨，怎么能夠用各種系統提示規范，讓他們按照我的標準工作，最后很難用系統規范，比如可規范的界面、地址輸入，限制你只能打幾個字母，但是今天通過語音告訴我你的地址，我完全沒有辦法規范你跟我說幾個字，你說什么就是什么，這個時候怎么辦?系統監控。

整個這件事情的背后是什么?其實所有的管理都是想辦法讓我的業務以最標準的方式運轉，不讓它出現異常，管理異常就是一個非常大的浪費，所以避免異常、減少異常，甚至減少決策的異常，背后給到我們支持的就是一個數字化的體系。

怎樣能夠用數字化的體系賦能我們去做異常管理?其實這也是非常簡單的邏輯，通過數據幫助我們發現問題，精準定位問題，結合業務流程，一定要精準地定位到環節，人、位置、時間，在做什么作業，然后在此基礎上快速啟動響應，解決問題，然后再進一步驅動機制上的變化，怎么預防這個問題持續產生。

數字化給我們帶來了什么變化?其實也不復雜，就是快。傳統業務的業績沒有做到、增長不夠，但是不夠快，這是事后的分析，也不夠準，看的是一個結果，并沒有給到我們事中發生了什么，今天數據給到我們一個非常大的幫助，就是能夠快準狠地找問題，精準地看到什么時候、誰在哪個操作環節出了問題，然后我應該做什么樣的實時糾錯、什么樣的獎罰，這些是新技術給我們帶來的幫助。如果一個客戶實時取消訂單，以前只能是一周、一天甚至一個月的盤點來看訂單取消率是多少，然后我就頭疼了，為什么訂單取消率這么高?今天可以讓客戶在取消訂單的時候實時地告訴我一個反饋，不滿意價格、不滿意快遞員的服務，當我能夠精準定位這個問題發生的原因的時候就可以及時響應。

稍微跟大家分享一個案例，這是我們行業的一個痛點。以前從各種維度來看，比如組織、產品、客戶、線路、市場等等，可以看我的收入是怎樣增長、怎樣分配的，但是很難看到成本的分配。除了組織，成本是花在哪個產品上的，哪個客戶上的，哪個市場上的，甚至哪一票上的，成本是怎么發生的，我都是看不清楚的。當我做整個利潤分析的時候可以看到我虧了賺了，但是不能精準地找到問題定位，就像剛才說的邏輯一樣，不能精準定位的時候就沒法找到快速解決問題的辦法。我們這個時候就會發現傳統的管理模式不能精準定位的時候，組織之間PK排名，誰排第一，誰排末位，甚至衍生出來大量的管理機制，叫做末位淘汰。末位淘汰是什么?就是典型的考核式管理，激勵的是我不跑在最后，但并沒有激勵每一個人超越目標。

因為我在微軟待了將近十六年，跟大家分享一個小故事。微軟很長一段時間都是鮑爾默管理，但和今天的管理完全不一樣，當時微軟一直是在逐漸下沉。鮑爾默有一個非常典型的理念，當時跟我分享這個故事，今天其實都是在賽跑，整個人生職業生涯就是賽跑，當時我們是非常認同的，但賽跑的時候是什么場景?遇到了一頭熊，賽跑的是生死，這個時候答案挺有意思的，你們幾個朋友出去玩，遇到了一頭熊，你要活下來，答案是什么?怎么跑才能活下來?大部分人說要跑過熊，但鮑爾默告訴我們，不是的，你不是要跑得比熊快，因為你永遠得比熊快，只要你跑得比你的同伴快。這樣就會導致一種排名心態、考核心態，只要我跑得比最后一名快，我就不會被淘汰，但你沒有跑過市場的熊。

我們可以看到，當你的數字化體系不能支持你精準地找到問題，精準地和你的對手PK，可能就會出現問題。我們做了什么?把整個作業打開，每一票的全流程打開，收、轉、運、派，任何時間點、任何作業場景上發生了狀態的改變、位置的改變、資源的改變，把所有的這些對象關聯起來。我們看固定的人工、提成、獎金、收件，所有的業務動作都和產生的資源關聯。在此基礎上，我們可以進一步把所有動因和產生的作業、運單關聯起來，一車貨五十件，卸貨花了三個小時，這三個人產生的人工成本、資源分攤，比如車的時間的分攤、月臺時間的分攤、水電的分攤可能都會和車關聯起來。五十件貨里面的每一件都精準分攤卸車花了三個小時所有的資源，另一輛車花四小時去卸，分攤的成本就不一樣了。

最后我們看到的是什么結果?這是我們單票的可見信息：可以在一票貨里看到精準的、所有的成本分攤，或者是發生的成本，每個動作甚至市場營銷的動作，固定人工花了多少。比如PDA是非常常見的資源，需要掃描每一票貨，可以看到在哪個環節做了掃描的動作，分攤的成本是多少?我們可以看到兩分錢，整個一票貨花了八分錢的成本。同樣的，分揀設備也有分攤，辦公設備也有分攤。這個數據表面上只是精準看到成本，但是可以支持的場景非常有意思。同樣的一票貨分揀，無錫賣場分揀是十塊錢，蘇州賣場分揀是二十塊錢，那么就要繼續研究，為什么蘇州比無錫要貴?為什么不把貨從無錫轉運，而在蘇州轉運?

想像空間很大，整個體系背后就是上云的數據體系，3000多個不同的資源項，2.7萬個不同的作業活動，每個運單基本上都會動到3000多個資源、2.7萬個不同的資源項，各類動因7.8萬個，每天跑的就是60億條數據。整個體系給到我們非常有意思的各種分析，我可以精準地分析成本，精準地分析利潤，就是從線路分析到利潤，包括到每個環節對利潤的影響，分析場站和場站、快遞員和快遞員不同的效率。這些給了我們一個非常大的幫助，能夠非常快速、精準地找到問題，然后根據問題解決問題。

剛才說到元宇宙，套用一下元宇宙的概念。比較有意思的是，這張圖一定程度上定義了我們整個管理可以想像到的所有對象，比如組織、決策。我們把整個體系結構化之后，這是我們看到的一個非常好的公司，大家也是非常熟悉的，以前做手機，現在又開始做車，也被美國打壓了不少，他們的流程做得非常棒，我們今天就看一個流程。很有意思的是，這個流程的執行目的是什么?就是為了賺錢，為了讓用戶為我掏錢，這就是對你業務的理解，我做業務不是為了自High，我為誰去做這個業務非常清晰，目標就是用戶。

可以看到把整個業務通過流程結構化以后有幾個數據支撐，以前我們可能忽視：目標背后是什么績效?是什么KPI?這個KPI就可以變成可評價、可衡量的東西，每個流程節點怎么保證輸出是高效的，后面有SLA，這又是一個數據的表現。通過這樣的分析就會發現，目標和績效是不是對應，目標承接是不是能夠滿足整個流程的目標需求，節點是不是服務性能夠滿足業務需求，組織和崗位是不是錯配，有沒有無效的節點，整個對目標是不增值的，是不是有冗余的節點。

我們這里可以看到流程有幾個重點很有意思：目標是不是一致性，就是剛才我們說的這些目標加在一起是不是能夠帶來目標績效。目標和目標之間是不是服務化了，是不是有承接關系，比如這個流程節點背后的目標績效和SLA是不是能夠滿足下級目標的節點需求，輸出效率是不是有約束性，這些可以幫助我們從數字上來看業務有沒有問題。我們過去發現看業務問題很難，當我們用這樣的工具把業務抽象出來，通過結構化模型和數據分析就可以看到很多問題。

回到剛才我們說的數字化這個大話題，數字化要成功，管理文化很重要。剛才我們說到一把手工程，很多時候一個公司的管理文化是一把手的延伸，當我們說數字化變革的時候，變革可能是變化和革命，變化的核心改變一把手的變化，然后要革誰的命?一把手的命，這個時候出問題了。一定程度上，最成功的數字化變革是潤物細無聲的模式，你讓你的一把手變成你的戰友，你讓你的同事變成你的戰友，讓這些變革、變化真正解決痛點，我們剛才談到的工具和方法都是要做這幾件事情。要做這樣一個管理動作，需要先把自己管好。昨天看到一些筆記，包括今天上午王總的片子都講得非常對、非常接地氣。

一定要跳出框架。這是做數字化非常重要的基石，拋棄經驗包袱，想一想能不能用數字化重新去做。我們經常遇到的業務答案是這個兩年前我已經試過了，但是兩年前具備的資源和技術和今天已經非常不一樣了，而且兩年前這項技術的成本和今天也已經非常不一樣了，所以今天解決這個問題，哪怕是用同樣的技術，兩年前成本上不可行，今天可能就會變得非常可行，一定要用這樣的方式把經驗包袱扔掉。

一定要有用戶思維。今天我們不是為了做這件事情而去做這件事情，而是要解決問題，這是讓一把手重視非常重要的基礎和基石，你是為他解決問題的，不是為我解決問題的。

一定要有理性決策和邏輯性的思維。我們經常感性地說去推動一個變革，沒有花時間去做分析，通過數據告訴我們，我們做的這個變革帶來的是哪些變化，這個變化邏輯性是給我們帶來多少效益，通過這個驅動業務和我們的協同。很多時候說做這個系統，我也想不清楚到底賺不賺錢，你都想不清楚，業務為什么會信任你推動這個變革?所以贏得這種信任的背后就是一個非常理性的決策，什么做什么不做，什么做了才有效果，不是感性的能夠賺九千萬一個億，而是最后可以看到做這件事情花三十萬賺三十五萬，你干還是不干?

剛才講到管好自己，再來看一看管好別人，就是管下級，其實也是非常類似的理念。對的管理決策，對的管理效率來自于做對的事情，一定程度上我們要賦能授權我們的下級，讓他們去做他們的事情，不是我們去做他們的事情。我的行業，我的場站流程團隊一定比我更懂場站流程，要是我去干他們的活，大概率會干得一團糟，同樣的，給他們定管理指標和管控點就變得非常重要，我才能知道他們干得好還是不好，有沒有風險。跟我們的同事也是基于數據，喝個酒、聊個天、唱個歌還是很重要的，但同時找到你們的利益共同點一定不是靠喝酒唱歌聊天，一定是靠大家找到同樣的問題，幫助他們意識到我能夠幫助他們改變什么，這是非常重要的。最后就是管好上級，把邏輯數字化，通過數字說話，把問題暴露出來，把效益暴露出來，把事情做簡單。

最后的結束語：大家一定要清晰地認識到管理是成本，在座的各位如果是管理者的話都是公司成本，一定要有這樣的危機感，所以管理變革的核心一定程度上就是把管理的成本降低。