以下是現場速記。
絕味集團CIO 張麗鋒
張麗鋒：各位伙伴，大家下午好!感謝范總，感謝企業網給的機會，跟大家來做一次交流。
前面的嘉賓其實分享的時間非常的長，下午也比較困，所以我想接下來的時間我把前面的時間搶回來一點，我就比較簡短的把核心觀點跟大家進行分享，整個下午大家能記住幾個點已經很不錯了。所以為了讓大家頭腦更清醒一點，我建議大家再鼓鼓掌。
先簡單自我介紹，本人張麗鋒，做了17年的咨詢，剛到甲方做了19個月，所以甲方經驗只有19個月，做咨詢做了17年，所以正好把我自己一直做咨詢分享，絕味也是我長期服務10年以上的客戶，所以把整個絕味在數字化方面的情況跟大家分享一下。
首先介紹一下絕味，我們全國有1.4萬家的門店在港澳，所有的包括新疆、西藏都覆蓋了，海外現在也在新加坡做一些試點。
絕味的特點是什么?1.4萬家店，直營店基本可以忽略不計，我們基本全部是用加盟模式在做的，所以我說的小店大連鎖，因為我們的店都很小，可能有些只有幾個、十幾個平方。
我們有3000多個加盟商，1.4萬家多的門店，這個是我們絕味公司大致的情況。我們是加盟體系，小店大連鎖。
全國有20多個工廠，全程要冷鏈，我們采用冷鏈廠進行裝配，因為運輸的成本比較高，所以我們一定是要布局很多的生產基地。我們今天都是門店訂貨，當天晚上生產好配送第二天售賣，所以對我們網點布局要求比較高。
正好講一下我們絕味信息化，我干了17年咨詢，10年就給絕味做服務。上午的Frank也講到咨詢公司有套路，比較巧，絕味第一輪、第二輪、第三輪信息化規劃都是我做的，第一輪是在10年做的，第二輪是在17年做的，第三輪是在2021年做的，所以正好經歷了三輪的規劃。
我們在春節前做年終總結的時候，我們在定義什么叫幸福?我覺得最大的幸福就是心想事成的過程，你自己想要這么做你達到了這樣的結果，我覺得這就是一種很簡單的幸福。我回顧了整個絕味三輪的信息化規劃，基本都實現了，就是按照整體的規劃來做的。
絕味第一輪信息化重點是什么?我們在06年剛剛開始創業，創業好以后就開始有門店，一開始數字化不重要，更重要是業務在奔跑。真正開始做信息化的時候，是在10年的時候。絕味的特點，如果大家買了周黑鴨，買了煌上煌或者其他品牌，你會看到周黑鴨是包裝的，除非機場、高鐵門店外，所有門店基本是散稱。
食品安全管控是非常關鍵的，食品質量是底線。我們在10年的時候所有的數字化、信息化的工作都是圍繞我們整個供應鏈來展開的，當然也比較有魄力，我們創業4年就上了SAP，基本上把一年的利潤全部劃到數字化的投入，當時叫信息化的投入。
再來做管理的規范化，10年開始我們所有重心都是在做供應鏈體系的優化，在做管理的規范。我們到第二輪時發現要往零售端去走一走，我們雖然是加盟模式，但是怎么樣讓消費者感受不到你是加盟店、直營店的區別，我們在零售端也要開始做。
在16、17年時數字化營銷也開始比較起來，我們16年17年也試水了數字化營銷，內部我們隨著2017年上市，所以在上市前就開始要做各種財務的規范化，各項管控的規范化。這個是我們前面兩輪數字化的重心。
剛剛說了絕味做數字化有一個特點，每一輪都是按照規劃來做的。所以我仔細對比，我們要做的方向，坦率說我回顧了兩輪和三輪的規劃，第三輪的規劃現在進行了一半，一半還不到一點。
基本上第一輪，不管是預算投入的金額還是要做的事情，基本上沒有太大偏差，偏差在15%左右。第二輪也基本一樣，絕味做數字化有非常大的特點，我們一定是要想清楚然后去干，這樣才能確保你整個建設是非常有系統性的。
第三個數字化也是我們現在正在做的，我們看一下整個的背景，在現在的這個背景，我們有幾個核心的觀點。第一個現在很難說隨隨便便找到一個增量市場去做了，所以說在這種增速沒有那么快，這個其實是整個社會，整個社會現在的增速很難回到我們原來高增長的狀態，我們現在一定是說處于中速甚至是低速的增長情況。
在鹵味賽道稍微幸運一點，鹵味賽道平均增長率在18%-20%平均的增長率，所以這個賽道還算增長速度可以。但是可能跟之前比的話，它的環境沒那么友好了，所以在這里我們一定要牢記整個社會的環境，不允許像我們以前這樣隨便干，都是對的嘛，無非就是你干的效果好一點干的差一點，我做了這件事情的結果是投入100我有150的回報，還有投入100有200、500的回報，都有回報。在高增長的時代，無論做什么事情都沒有變化，所以都是好的。只是說有更好的差異，但是在中低速時代沒有想好的話，效果非常差。
前面講到字節，現在大家都做抖音，坦率而言有多少人是在抖音上GMV100%增長?但是如果我們把利潤指標拿出來看，有很多企業很自豪的說我們在抖音上掙錢了，捫心自問一下。所以這個時代決定了我們任何一件事情回到效率這件事情本身。
第二個互聯網改變了我們獲客的客流結構，比如剛剛字節講到的，實際這個是不可逆的時代的變化。所以在時代變化情況下，你必須要深度的考慮我們的客流邏輯的變化。
第三個是供需環境，不可能說是處于短缺，不可能說產品只要生產出來就一定賣掉，所以這個是我們必須要去承認的社會的商業環境。
再從絕味整個公司戰略來講，我們非常簡單，就是往企業的產業經營角度去做，大家可能看到的是我們剛剛所說的1.4萬家門店，20幾個工廠，20幾個工廠你們還看不到，實際整個絕味更多的是來定位成我們是一個產業經營。
我們前面要做很多的零售端的深耕，剛剛說我們是鹵味行業里最年輕，創業時間最短，但也有17年的時間了，在這里沭河實現品牌黏性化、營銷效率的提升、市場拓展渠道，這些都是我們要做的。
第二個因為絕味現在做了很多投資并購的事情，所以我們在這里也要做一些收購并購以后的整合的支撐，這也是我們所在做的。
從鹵味賽道業態來看，我們聚焦到產業了，所以在產業里一定要關注各種各樣的，比如預制菜這些其實我們都在做，各種串串、預制菜、熱鹵還有調味品，都在做。這個對我們整個供應鏈的挑戰是非常大的。你可以想象，原來我的供應鏈只要生產絕味門店生產里以鴨脖為主，現在我們供應鏈是生產的話，可能要生產幾十個非原來熟悉的品類或者口味，所以這個對我們供應鏈支撐的挑戰是非常、非常大的。
把我們整個公司的架構做個歸納的話，我們叫品牌矩陣+超級供應鏈。品牌矩陣有很多，包括去年上市的品牌還有即將IPO的有幾個品牌，我們現在整個公司有些是投資控股了，有些是參股，差不多我們有60多個品牌，所以在這里我們前端是形成品牌矩陣，后端就是剛剛所說的對我們挑戰非常大的就是超級供應鏈。
超級供應鏈里，我們可能會給很多電商平臺上預包裝的產品做代工，你們吃到的產品，某些品牌我就不講了，這兩年增速非常大的狂打廣告的有幾個品牌，其實生產都是我們絕味的供應鏈出去的
，這對超級供應鏈柔性的要求就非常、非常高。
在這個大的背景下，剛剛所說的我們要做品牌矩陣，要做超級供應鏈，所以對我們來說，因為今天講DTC轉型，超級供應鏈里面的工作我就簡單略過了。
我講一下對于我們品牌矩陣的挑戰，最終還是要回到我們的觸點、會員、交易，因為我們所有的門店都是以線下實體的方式來做的。所以對我們來說，如何讓消費者全渠道的觸點，不管它是有什么樣的偏好，你是外賣的，你是用大眾點評買券，你是小紅書或者銀行的合作平臺，所有全渠道觸點我們都是要來用的。
第二個是我們整個全渠道的客戶過來，背后要有一個統一的會員的體系，我們的整個交易支撐要能夠快速、便捷、高效的進行交易的交付，所以這個也是我們一定要去做的一些事情。
在這里我們把它簡單的歸納一下，我們整個零售里面把它分成四類：第一個是公域引流，因為現在平臺的方式必須要珍惜這一塊的流量不管是朋友圈的流量還是大眾點評、美團還是抖音還是支付寶的一些活動，其實這里沒有寫，公域還有非常多，很多銀行的平臺，各種各樣你能想象到的，這個社會上現在平臺越來越多了。所以每一個公域平臺上面的流量，其實都是我們門店的引流的對象。所以在這里我們如何能夠把公域的流量引到我們門店?這個是我們非常在意的一件事情。
在這里我剛剛所說的，除開這個引流我還注意引流IOI的事情，如果不講IOI的引流沒有任何意義，最終要回到企業正常經營。對我們公司來說，加盟體系下面，你要保證公司的利潤，你還要保證加盟商的利潤，所以說這個結構，你如果單純做GMV的思路，至少在我們這樣實體企業行不通，所以這里公域引流是我們要來做的。
第二個是現在任何一個企業都在講做私域，對我們來說私域也是非常關鍵的。所以在這里我們如何把一些非常重度的用戶變成我們私域的客戶。我說的是非常重度的，如果不是非常重度，對我們來說你從公域還是私域進沒區別。比如說很多私域的工具廠商或者私域的服務商會跟我說，我會幫你省平臺費，其實我們測算下來都差不多，嚴格意義到最后我們一定要回到冷冰冰的數學測算邏輯里，這門生意到底你的投入產出比是多少，最終的毛利是多少，這個都是冷冰冰的數字需要測算的。
第三個是外賣到家。像我們現在差不多有30%是通過我們的餓了么、美團來進行交付的。在外賣里面其實也是很卷的市場，外賣可能比線下還更卷一點。我發現公域引流和外賣到家這兩個業務都非常卷。在這里外賣到家也是最核心的，比如說你的IOI是多少，我有的時候經常跟美團、餓了么去開會的時候，平臺也會定期給我們反饋，它講的很多觀點是你的曝光不足，你的引流的方式不行。我們更多希望的是提高我的引流效率，我更多的關注是我要確保我們加盟商不是做一單虧一單，我們做的這些事情是保證它存活下來。
所以在外賣到家里我們如何高效的去運作?我不知道在座的各位有沒有接觸到這一塊業務。前兩年我知道在電商里，有的時候IOI卷到了2.5，我不知道怎么能做到，像我們這種絕味這樣的實體生意，我們的毛利率就30%不到40%我們只有這么高的毛利，不是70%-80%的品類。
在30%-40%的情況下，簡單的數據邏輯如果IOI2、IOI3根本沒有玩法，我們又要保證公司和加盟商的利潤。這種情況下，比如外賣到家，對我來說我不會投，如果是你的IOI低于8、9、10我不會投的。
這里對平臺有挑戰，對我們也有挑戰，但是確實我們跟平臺合作很好，找到更好的方式方法，就是要保證這些IOI的投資。
還有線下交易，尤其疫情結束以后我們的觀點可能還是要回歸到線下。所有的交付，除非是外賣到家是到家的業務，前面的私域引流和線下業務，我們核心觀點還是要把它全部是變成到店業務，全部引流到店，這樣的話能跟消費者有更好的接觸。所以在這里，對于線下門店的到店業務，壓力也非常大。在到店的業務里，你如何更便捷、更高效的進行交付?這也是提出了更高的挑戰。
在貨這一塊，也要更高效，所以在這里如何把你這種新品上市，品類的分析，怎么做雙高產品，怎么避免雙低的產品。我們貨的話，ABC的分類分級。比如絕味的門店，大家如果有興趣可以到各地嘗試我們絕味的產品，你在武漢的絕味門店、廣州的絕味門店和哈爾濱和西安絕味門店，你吃到的產品是不一樣的。
比如一個門店有35個產品，你吃到30個產品是一模一樣的。那我們可能還有5個區域性產品，它完全不一樣。所以有的時候，像我們還經常說我從廣州出差回來給你帶一點絕味，比如廣州出差到武漢，那廣州跟武漢的絕味是有一些區域性產品完全不一樣。所以在這里這種口味，區域性產品也要進行高效的盤點和策劃。
還有一個是自動補貨。這個對我們來說挑戰非常大，售賣的都是新鮮產品。我們沒有辦法說在門店里壓很多貨，必須要保證這個產品的新鮮度和質量，所以在這里我們又要做到不缺貨又要做到沒有庫存，這個對我們的挑戰是非常、非常大。所以在這里背后要有一套很高效的數據支撐、系統支撐、算法支撐、模型支撐再要高效地面執行部隊，門店里執行部隊能夠把它管得更為有效。你不能一直缺貨，也不能一直有庫存爆損，這個都是不允許的。
還有整個活動在線定貨，還有對賬的系統。因為我們都是加盟商，所以在加盟商里你如何讓加盟商知道我今天是已經賣掉了多少錢，它的毛利是多少，你今天有哪些是有活動的，哪些是沒有活動的，活動里你對應的是什么卡券，什么來源，什么渠道?我們讓我們的加盟商，每個人就跟自己用信用卡賬單一樣，有這樣的門店賬單，你該分多少錢，這個也是花了非常大精力去打造的。尤其在加盟體系，如果有做加盟體系的話，我認為這是非常核心的競爭力。
場。這一塊我說的是在探索，為什么說在探索?因為前面疫情的原因，所以我們本來去年、前年可能也想推出更多新的場的方式，但是去年疫情的原因，我們這一塊的動作進度暫時緩慢一點，可能在今年下半年，很多消費者可以看到完全不一樣的新的店型，新的一種售賣的方式。所以這個也是我們正在做的一些事情。
總結歸納，我們在前端，在我們的零售端，目的很簡單。原來我們公司把品牌產品策劃好，生產制造做好，然后讓我們加盟商在門店來售賣。現在加盟商是無感的，都是跟品牌方直接連接。
我們能夠把四個業務類型做得很好：私域到店、公寓引流、外賣到家、線下業務，這些數據全部打通，背后有媒介引流、小程序的矩陣的觸點，包括我們是支付寶、微信和抖音三個小程序，還有企微、社群，背后有一個統一的會員的系統還有沒寫的，我們有個統一的卡券中心，背后核銷時，因為你不可能讓我們店員去培訓他這是什么卡，這是什么方式，他只能說拿開掃碼槍直接掃一下就知道。
在統一卡券我們有零售終端的pos，還有聚合支付還有自動分賬，這個其實在所有的加盟企業里面，為什么絕味能夠做到這么好?坦率說很少有企業能夠這么大規模的，所有交易的營收都是進我們總部的監管賬戶里，我們是D+1，微信、支付寶都是第二天給我們分，我們資金不落地。第二天早晨8、9點打過來，我們隔一兩個小時核對給加盟商分下去。所以分好以后又會存在我剛剛說的它要跟我們進行賬單對賬的系統。
我們絕味第三個數字化規劃在前端我們取得的效果就是自動化分賬，聚合支付，客單價、客流量。現在非常簡單，我們整個的業務的團隊，我說的營銷業務的團隊，現在也非常簡單，都是習慣于用這些系統背后的數據來驅動我們這些業務的推進和變革，因為這個還是真的非常關鍵的。
原來可能沒那么大的習慣，現在我們很多業務老大，業務的團隊包括我們戰區戰員都非常習慣，每天打開移動端、PC端，用數據驅動今天要執行的任務、調整的策略，要做的業務的推進，所以這個就非常、非常的簡單了。
前端系統做好以后，我覺得后面才是更重要的。當你的工具都做好以后，我覺得要從工具中來找到整個商業邏輯的核心。前面各種數據都有了以后，你要建立各種各樣的模型。總部是各個條線，分子公司從總部到大區到子公司到戰區然后到門店，這五級體系里，還有加盟商的維度，每一個維度里得想明白你生意的核心是什么，你的經營表現是什么樣，你要做哪些改變，用數據來驅動決策。
最后跟大家分享一下我對數字化的一些思考。前兩天正好一個朋友也在跟我們探討，說的是該先做哪些后做哪些。其實很簡單，如果是管理類的系統，我認為這些都是在補作業，這個在絕味前面兩輪信息化建設里基本上都做好了。如果企業里面這個還沒做的話，我認為補作業是不用討論該不該做，要不要做，補作業的事情是必須要趕上去的。
我認為現在要做的IT可能包含三個部分：管理信息化、業務數字化、數字生態化。所以在這里第一個管理信息化如果沒有做好的，趕快第一時間把作業補上，是補功課的工作。第二個業務數字化重點不在于要有多少工具，自己一下子做IT的同事陷入到引流、拉新、復購，這些都是做支撐。坦率說我自己做了17年的咨詢，我對業務的了解我覺得還挺自信的，對管理的理解可能更自信一點，但我在做這些事情的時候，業務部門跟我的溝通和推動，大家認知到這里該怎么去做，大家認知到在這里產生什么樣的價值。
很簡單，業務部門只要提兩個需求：第一個哪些體驗方面需要提需求，你提需求我來改變;第二個是想明白背后商業邏輯里面的數字化的邏輯。你的業務模型是什么樣的，你用什么樣的數據模型我們來對，你關注的是哪些指標，指標背后的邏輯是什么樣?在這里也很慶幸，現在整個經營團隊，尤其業務團隊都養成了用數據的思考思維習慣。
我經常開玩笑，我10年開始做絕味的咨詢，第一開始做咨詢，我們內部開會開始卷PPT的美觀，要形成邏輯，要方法論，大家可能在PPT在這種體系性方面卷得比較厲害。現在到新的階段了，我們很簡單內部的匯報，尤其是業務口，我們在討論的時候，要么就是系統里邊提取數據以后再來討論這個數據本身，要么就是系統里把數據拿出來做一個截圖我們再來討論。
所以這個背后的邏輯是什么?一定要基于數據來思考，當然我們絕味是一家戰略驅動型的公司，所以在戰略層面數據只是支撐，但是我們業務，一定要所有業務口養成數據驅動、數據洞察的。
所以對于IT團隊，數字化團隊來說，我覺得一定要做好輔助、支撐、交流、推動和促進的工作，最終不是IT進步能帶來公司的成功，而是說IT推動我們業務的變革能取得巨大的成就，這才是數字化做這些工作最終能取得的成果，謝謝大家!
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