中航信集團 副總裁 李勁松

石化盈科信息技術有限責任公司 副總裁 李濤

中鐵云網信息科技有限公司 總工程師 任建新

中外運創新科技有限公司 CEO 張強

中國交通信息科技集團有限公司 企業管理數字化轉型事業部主任 張文瀛

話題一：央企數科公司的起源和定位

范脡：盡管大多數央企已經成立了數科公司，但這些數科公司目前正面臨諸多挑戰。他們在經營方向定位上有些迷茫，實際經營業績也遭受了很大的考驗。特別是在當前的經濟環境下，生意難做，競爭激烈，IT行業更是被公認為“卷王”。因此，我們希望借此機會，與大家共同探討這一問題，希望能為大家帶來一些啟發。

首先，我們從數科公司的起源和定位開始探討。早期的調研顯示，數科公司的成立可能與管辦分離、薪酬市場化等因素有關，當然也可能存在其他因素。

既然眾多央企都成立了數科公司，那么數科公司的領導層，甚至更高層的領導，應該明確其定位。比如，這些數科公司是服務于內部還是外部?是做產品還是做項目?去年大家都談到了一個關鍵問題：與集團母公司相比，數科公司辛辛苦苦攢下的銷售額其實非常小。在這種情況下，我們已經看到有的數科公司又回歸到了完全服務內部的狀態，實際上與原來的信息中心區別不大了。

因此，我們想了解目前的數科公司與原來的信息中心相比，大概有什么區別?如果數科公司的營收與集團母公司相比非常微薄，那么它的價值又該如何體現呢?

張強：中外運創新科技有限公司是一家純粹的以物流為主業的央企，但不同于大家常認為的快遞公司，物流行業涵蓋的范圍遠不止快遞。物流大概占我們國家GDP的15%，成本大約在15萬億左右，而快遞只是其中的一小部分，大約1萬億。我們外運的主業是企業物流，專業物流，在央企中是一家很有特色的企業。我們主要靠市場競爭，市場化程度特別高。

在2019年，我們確定了數字化轉型的戰略，作為未來發展的核心。數字化轉型的關鍵是IT能力，因此，我們成立了外運創科，旨在提升外運的IT能力。

從2019年至今，我們已經進行了五年的探索和摸索?，F在我們思路很清晰，定位也很明確。一家傳統企業的數科公司基本上有三個選擇：

一是做業務，讓IT服務主業，促進主業的數字化轉型;

二是做技術的市場化輸出，成為一家IT公司;

三是孵化新業務，即IT加業務。

我們外運在這三個方面都有布局。我們把外運創科定位為一家業務IT公司，主要服務于內部，促進內部的數字化轉型。我們定位的是成本轉型，每年的IT預算都采取預算制，所以我們活得還可以，不需要為市場收入焦慮。

在IT方面，我們采用參股或收購的方式控制了幾家公司，由我統籌。同時，我們也孵化了自己的運營通，一家數字貨代公司，它成長迅速，五六年的時間收入已經達到了80億。這是一家IT加科技的公司，股權也全在我們下面。

所以，我們基本上以創科為核心，通過股權的方式在三個方向都有布局，打造了一個數字科技的體系?，F在我們沒有市場的焦慮，更多的是考慮怎么提質增效，怎么去創造價值。我們集團業務現在基本上離不開我們，我們是合作伙伴，而不是甲乙方的關系。

范脡：集團的信息中心是完全取消，工作全部交給你們嗎?

張強：我們的信息中心基本上已經將所有業務交由我們部門負責，信息部門規模已經大幅縮減，現在主要承擔一些簡單的管理和規劃工作。

范脡：大概一年投入多少資金，以及占比情況如何。

張強：關于投入方面，我們內部有一個明確的策略，即像我們這樣的傳統企業，每年都會將大約10%的凈利潤投入到IT領域。以外運為例，我們每年的IT投入大約在5億左右。投入到創科這邊大概有一半左右，因為我們還有一些其他的IT投入，比如云計算等硬件設備。我們所謂的兩個多億都是純粹的研發投入。

任建新：中鐵信科是中國中鐵下屬專注于信息化服務的二級單位全資子公司，成立于2020年，成立之初與總部的信息化中心合署辦公，經歷了一段總部扶持期。到2022年年底，我們度過了三年的保護期，之后實現了管干分離。股份公司的領導對我們的定位是近期服務于總部和內部，遠期賦能整個建筑行業，走出中國中鐵，這也是我們一貫堅持的發展路線。

目前，中鐵信科主要負責兩個數字化轉型的任務：信息貫通工程和數智升級工程。2020年和2021年中國中鐵前后相繼啟動了“信息貫通工程”和“數智升級工程”，分別面向管理信息化和生產數字化，旨在打通信息孤島，提升管理效能，提高生產效率，推動企業治理體系和治理能力的現代化。在過去的三年里，我們基本完成了總部的信息系統集中，建設了人力、營銷、投資等相關的核心系統，計劃大力推進數智升級工程，向現場施工的工程項目管理和現場的數字化、智能化進軍，這將成為我們賦能主業并實現規模發展的重要抓手。

范脡：除了必須外采的一些像服務器、公有云以外，其他的項目咱們是給數科公司做嗎?還招標嗎?

任建新：在我們內部，有一種叫做“揭榜掛帥”的競爭機制。其他二級、三級單位也有信息化公司，且有時會引入外部廠商與我們信科競爭，但從過去一年到今年的實踐經驗來看，核心項目基本上還是都交給了中鐵信科。這也體現了中鐵信科與總部的緊密關系，是一體化的，難以分開。對于中鐵信科而言，我們對于自身的業務研究和數據積累都是領先的，這是外部單位無法取代的，所以基本上，所有的統建業務系統都會交給信科來做。

范脡：外部廠商是完全進不來，還是會通過一些外包方式再轉包一部分呢?

任建新：兩種方式都有。隨著中鐵信科逐步發展和人力的補充，主要用自研方式建設各核心業務系統。當然，也有一些專業的系統是我們聯合外部廠商一起做的，但后面的運維工作會全部由我們中鐵信科來負責。

范脡：剛才這個問題有一半是為在座的廠商朋友問的，所以基本上和央企數科公司合作的模式脈絡已經大概可以看得出來了。

張文瀛：中交信科集團是中國交通建設集團唯一的信息科技板塊的二級子集團，也是國企改革“雙百行動”企業，成立于1975年，前身是交通部直屬事業單位電子計算所，應該說是國內最早從事交通信息科技領域的公司了，距今也有近50年的歷史了，2018年正式更名為中國交通信息科技集團有限公司。

成立之初，主要服務集團的數字化轉型，我們作為中交集團數字化轉型工作的主力軍，以“數智中交”戰略助力集團信息化排名攀升至央企前10，建筑型央企第1，實現了“三年進入國資委前十”的成績，今年的最新考核成績里，有兩個指標甚至飆升至央企第1。

在集團管理數字化方面，信科給集團提供的綜合信息共享及協同辦公、項目管理一體化、電子商務及供應鏈、生產運營管理、網絡安全及基礎設施運營和財務云業財協同等全場景、全流程、全周期的服務，夯實了流程、數據、標準三大基礎，以數據為紐帶打通了業務和財務,打造了全集團“一體系、一朵云、一資金池、一套表、一本賬”，支撐著集團的管理從標準化到信息化、再到數字化的升維。

集團產業數智化和數智產業化方面，信科深度參與到中交集團傳統業務，如設計院的設計業務、工程局的施工業務、振華重工的港機裝備制造等一線生產場景，融合BIM、5G、IOT、北斗等核心技術，打造了交通基建產品體系，如智慧工地平臺、BIM基礎平臺、數據能力平臺等，凝成了中交數字化的特色品牌，憑借領銜行業的技術支持與優質服務，我們還承接了中交體系外一系列具有代表意義的海內外大型智慧化工程。

從2022年開始，信科集團逐漸布局中交外部市場，今年甚至外部市場占到6成，在外部市場上我們聚焦智慧+“大交通”“大城市”領域、“江河湖海和海外”優先的戰略,布局了管理數字化、產業數智化和數智產業化三大業務主線，依托“規劃設計+軟件研發+集成實施+運營服務+信創應用+投資培育”的一體化服務能力，打造基建互聯網、產業互聯網等成套數字平臺,培育發展衛星技術、新基建、綠色低碳等數字化新興產業。

范脡：外部服務占到六成已經非常厲害了。您說的國資委打分一二名主要是基于哪些因素?

張文瀛：國資委對央企深化改革有一套考核，其中有一項叫做推進國資考核數字化建設，2023年的成績看，我們得了滿分，央企排名第1。每年考核點和我們的成績都會有不同。

范脡：咱們數科公司現在大概的人員規模和營收規模情況如何?

張文瀛：我們目前的人員規?，F在大概是1500人。關于營收我們未來的目標是打算達到百億級，但是還有很長一段路要走。

范脡：石化盈科應該是在座所有數科公司中經驗最豐富，而且最市場化的。相信李濤李總的思考已經遠遠超過了我們目前市面上絕大部分的數科公司，再回到本源，請李總再幫我們梳理一下。

李濤：石化盈科成立的初衷是為了給集團公司提供服務。2000年，集團公司上市時對投資者承諾了要上ERP系統，要用信息化來管理整個集團，于是成立了石化盈科這種IT公司來承接這塊業務。這也說明集團公司具有前瞻性，認為要用自己的IT隊伍來承接大系統的建設，這個定位還是很重要的。

同時，集團公司又考慮到了以前中石化的不少企業都有自己內部的計算所或信息中心提供技術服務，但這種模式下的人員能力、服務水平難以提高，成本比較難控制。所以，石化盈科在成立的時候就決定要用市場化的方式運營，讓信息部的四十多人來到這個公司，也是用市場化的方式進入的，希望大家建立市場經營意識，不要想著像成本中心那樣，項目做賠了或者管理不到位，總能找母公司去補貼。集團公司希望用市場化機制來倒逼石化盈科的能力提升，成為一個優秀的IT公司，切實擔負起集團公司信息化主力軍的責任。

多年來，因為市場機制的原因，石化盈科與集團公司各單位之間其實是一種合同關系。從去年開始，集團公司意識到了石化盈科的重要性，決定由信息部歸口管理石化盈科，石化盈科的黨組織關系從中關村黨工委回到了集團公司直屬黨委。但是集團擁有的股權份額沒有發生變化，集團公司還是希望石化盈科能夠應用市場機制做強做大。

另外，集團內也還有一些逆市場化的例子。在石化盈科做相應的信息系統建設和運維的過程中，有些企業會說石化盈科又貴又慢，服務又不到位，在總部立項的流程又復雜，他們就想變通一下，自己成立IT隊伍，專門服務于自己，并提供市場保護措施。

在我看來，因為沒有市場競爭的壓力，他們能提供給自有IT隊伍的業務域又比較窄，并發規模小，這些IT隊伍后續將會出現綜合成本居高不下、能力提升趕不上用戶期望的問題。特別是那種定位為成本中心的自有IT團隊，由機關干部從甲方的視角去管理IT團隊，這種問題會更加突出。

而石化盈科經過22年的成長，我們已經形成了規模比較大的基本盤，我們的員工是在多個項目并發的過程中是動態調度的，一個項目結束了，他一定從那個項目上就撤回來了。這種項目制所帶來的人員復用從整體來講是在降低成本的。我們石化盈科的員工因為要在多個項目之間來回調度，所以他總是處在一種被要求學習或者自己自主要學習的狀態，他會不斷的進步。集團公司各種大規模、高強度、高技術要求的項目建設，打造了石化盈科的大項目管理和多項目并發管理的能力，能成功交付各種復雜的大系統，這是我們自信的基礎。

為了證明我們的能力，除了做好母公司的服務，外部市場也是我們持續發力的方向。人工智能和大數據雖然是一個熱點，但是也只是一個工具，我們也會去找到合適的場景，交付性價比比較高的方案給我們的用戶。

范脡：對于人員來說，長期養和滾動式的總成本以及人員技能是有區別的。那么咱們是不是也會用一部分的外包?比例大概占多少?

李濤：石化盈科現在自有員工2700人，外協員工約有1500人，還有一些外包人員，整體的用工數大概在4400、4500。

范脡：外包是必須要長期養著、發工資的嗎?

李濤：不是的。外協員工更靈活，項目結束了，我們可能就把外協釋放了，而自有的員工可能會在不同的項目上去調度。但有一些項目很特殊，會不停的迭代，看似是一個系統，但立了多次的項目，做了五六年，這個項目團隊可能五六年就在這個系統上工作。我們現在的方式是把技術研發放到后臺集中調度，不局限在一個項目上，然后動態的、以工作包的方式來支持項目組。

范脡：我想李總可能對無論是在甲方的信息中心，還是在數科公司對外輸出賦能，有/很多的考慮。

李勁松：中航信是一個原生的數字科技公司，在中央企業中是唯一以數字科技為主業的公司。近年來，許多中央企業、國有企業以及民營企業，即使原本不是以數字科技為主業，也紛紛建立自己的數科公司。這是一個好事，說明大家對數字經濟的發展方向高度認同。

隨著數字技術、綠色技術改造傳統產業的需求日益增長，傳統產業需要去擁抱新的發展趨勢。然而，在擁抱新趨勢的過程中，傳統產業會發現自身的數字化隊伍規模不足。在傳統產業集團中，無論是大集團還是小集團，其隊伍主要以熟悉傳統產業業務的人員為主，數字化隊伍規模相對較小。傳統上，集團通常設有一個信息部來管理數字化事務，但信息部在集團中的人員規模有限，因為大部分集團都是戰略管控型，而非經營型集團，在集團層面建立管理大隊伍的部門，也很少見。

中航信作為原生數字化的公司，在管理研發隊伍方面有著豐富的經驗。然而，對于新成立的數科公司來說，它需要相對獨立，成為一個獨立的利潤中心，具有市場化的經營方向，以便能夠擴張隊伍規模、積累能力，并將文化和知識傳遞到全集團。

數科公司的成立是一個戰略性的舉措，但面臨許多問題。它不是在原生的集團業務中產生的，而是在傳統業務中進行的創新或跨界。這不僅僅是數科公司面臨的問題，而是所有公司在做新業務、創新或新戰略新興產業時都會面臨的問題。初期一定會很困難，因為市場經濟目前仍具有工業經濟的特點，即規模經濟。規模小則沒有效益，所以數科公司在從傳統產業轉型時，需要逐漸擴大隊伍規模。

然而，新業務創新的市場規?？赡懿粔虼螅粔虺墒?。中國IT業很“卷”，就是因為市場規模沒有真正發展起來，信息化發展不成熟。但是，如果放棄這個階段，就放棄了全集團未來擁抱數字化的機遇。因此，用獨立的數科公司來運營從戰略上是沒有問題的。

企業要想明白一個問題：數科公司不是一個和其他傳統業務板塊一樣需要去管理的獨立業務板塊。它的功能和需要建立的能力與傳統的獨立業務板塊是不同的。它是要解決未來全集團的問題，而不是僅僅為了在一個新的業務領域創造一塊獨立的收入。因此，數科公司的核心功能是構建信息技術和集團傳統業務的融合能力，以及帶著傳統業務去轉型的能力。它需要逐漸把業務做熟、做實、做深，以便更深刻地理解信息技術和業務的融合，未來帶著集團整體的傳統業務去做創新。在數字經濟中，數科公司需要不斷地快速迭代優化，而不是一開始就能清晰地描述出未來的業務模式。它的使命和功能是逐漸做好傳統業務的創新，甚至實現數字化賦能傳統經濟，帶來收入和業務模式的變化。(未完待續)

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