以下是現(xiàn)場(chǎng)速記。
國(guó)藥控股創(chuàng)新中心副總經(jīng)理 章戈
章戈：各位新老朋友，大家上午好!
首先還是非常我們的范總給到我這樣一個(gè)機(jī)會(huì)，跟大家溝通一下我個(gè)人小小心得。
我和大家一樣，我到這邊參加會(huì)議的主要目的是想跟大家一樣我來尋找一些解決方案。因?yàn)榈拇_在工作當(dāng)中，我現(xiàn)在比原來要迷茫得多，最早的時(shí)候我就是做ERP出身，我們那時(shí)候都不需要去考慮到我這個(gè)企業(yè)需要上什么樣的系統(tǒng)，我這個(gè)企業(yè)需要怎么去做，我們的路徑是非常清楚的。首先上ERP，然后再上多個(gè)系統(tǒng)，各種各樣的根據(jù)場(chǎng)景來做相關(guān)的解決方案。然后數(shù)據(jù)形成了很多個(gè)地方，有孤島搞個(gè)BI，再做邊緣系統(tǒng)，往往我們的業(yè)務(wù)架構(gòu)和IT架構(gòu)都是這樣。
所以對(duì)我們來講我們不需要去思考，因?yàn)槲覀冋业氖悄膫€(gè)產(chǎn)品好一點(diǎn)，它能實(shí)現(xiàn)什么樣的功能，最佳的實(shí)踐是什么?但隨著我們業(yè)務(wù)的變化，我們必須要去重新的考慮一下，我們做這些事情為了什么?我們收集這些數(shù)據(jù)干什么?往往從這種角度去考慮我們新的工作。我見到很多企業(yè)和我的現(xiàn)在做的公司企業(yè)都一樣，在考慮數(shù)字化的時(shí)候第一件事情不是建中臺(tái)就是建數(shù)據(jù)中臺(tái)，然后湖倉一體，然后搞了一堆數(shù)據(jù)，一堆人去搞數(shù)據(jù)治理，然后把數(shù)據(jù)整合到一起，還沒想清楚接下來做什么，就知道整合數(shù)據(jù)然后動(dòng)用很多資源。
這些資源如果動(dòng)用起來可能成為企業(yè)的成本，我們不知道將來會(huì)做什么，但是我們往往這時(shí)候會(huì)有很多CIO跳出來跟領(lǐng)導(dǎo)去談這個(gè)問題。我們首先把基礎(chǔ)建立好，有了基礎(chǔ)以后建立好，接下來能做很多事情。這個(gè)基礎(chǔ)建立要建立多久?可能要建立很多年，等基礎(chǔ)建立完以后這個(gè)市場(chǎng)都變了，它需要的東西都變了，這些數(shù)據(jù)是不是有價(jià)值也不清楚。
現(xiàn)在我感覺到數(shù)字化的浪潮下，整個(gè)公司我們的企業(yè)應(yīng)該怎么樣去發(fā)展?我們將來定位何在，我們將來怎么去做?會(huì)決定我們將來會(huì)選什么樣的產(chǎn)品，去做什么樣的連接，最終給到客戶什么樣的應(yīng)用?可能會(huì)有這樣的概念在。所以就定了這樣的題目，這個(gè)題目看起來有點(diǎn)高大上，但實(shí)際是非常簡(jiǎn)單的和大家的溝通。
在開始我后面的進(jìn)程之前，我想跟大家說一下。醫(yī)藥的流通行業(yè)它的概念是什么概念?我想今天主要是講這樣的概念。我講的是醫(yī)藥公司和零售公司，因?yàn)槲冶救爽F(xiàn)在工作的地方是一個(gè)醫(yī)藥公司，這個(gè)醫(yī)藥公司是流通行業(yè)，以批發(fā)業(yè)為主的公司。我原先做了很多年的公司是醫(yī)藥零售公司，所以我對(duì)這兩個(gè)行業(yè)是比較清楚的，而且對(duì)這兩個(gè)行業(yè)許多IT的一些解決方案也稍微知道一些。
這個(gè)行業(yè)有多大?我跟大家講一下。中國(guó)的醫(yī)藥行業(yè)大概有2萬個(gè)億，大家可能應(yīng)該都清楚，2萬個(gè)億其中零售是5千個(gè)億，這兩年整個(gè)行業(yè)的變化是非常、非常大的，所以今天我想基于這兩個(gè)行業(yè)我跟大家說一下，未來我們這些醫(yī)藥公司我們的零售公司將來的定位。目前來講，我們的醫(yī)藥公司，我們批發(fā)企業(yè)，我們的零售企業(yè)，零售往往以連鎖為主，我們知道我們有上市公司、老百姓億豐、大森林、國(guó)大藥房、華市等比較大的企業(yè)它做的東西大家非常清楚，它就是連鎖企業(yè)然后賣藥。
我們批發(fā)企業(yè)它主要的客戶對(duì)象是我們的醫(yī)院，我們的藥廠為什么會(huì)找批發(fā)企業(yè)?因?yàn)槲覀兡軌驇退帍S做準(zhǔn)入，我們能夠墊資，我們有自己的醫(yī)藥物流，我們靠這些來贏得我們的產(chǎn)品和客戶最終贏得生意然后去賺錢，是這樣一個(gè)概念在的。
所以這兩個(gè)行業(yè)本身的技術(shù)含量就非常、非常低，所以受到數(shù)字化的沖擊是非常、非常大的。我可以說從和藥廠相比，這兩個(gè)行業(yè)面臨數(shù)字化轉(zhuǎn)型的壓力是最最最為大的，所以接下來我想跟大家分享一下，首先來講整個(gè)市場(chǎng)的情況。
關(guān)于這個(gè)市場(chǎng)容量有多大?增長(zhǎng)的情況有各種各樣的統(tǒng)計(jì)，不管從哪個(gè)角度的統(tǒng)計(jì)，2022年是非常糟糕的一年，可能受疫情影響，許多醫(yī)院手術(shù)都不能做了，很多各種情況都有。現(xiàn)在的生意怎么做?最樂觀的估計(jì)是略有增長(zhǎng)，但總的來講都是下降的趨勢(shì)，是這樣的情況。
我們的醫(yī)藥政策，現(xiàn)在越來越厲害。我剛才為什么要說2萬億的市場(chǎng)?我們第一批到第七批的所有的采購，我們可以說減少了整個(gè)市場(chǎng)1700億的生意，第八批又減少300多億的生意，生物制品現(xiàn)在也進(jìn)入VBP的政策，這個(gè)政策對(duì)藥品打壓、零售企業(yè)打壓，我們的生意、銷售、利潤(rùn)都會(huì)減少，這是非常重要的點(diǎn)。
另外一個(gè)我們國(guó)家又搞了新的政策叫DRGs、DIP，DRGs是診療路徑，每個(gè)用多少量，用什么東西都非常明確，現(xiàn)在大數(shù)據(jù)出來了搞DIP了，他們?nèi)ニ阕詈?jiǎn)單的方式是把數(shù)字搞上來，這對(duì)我們整個(gè)行業(yè)有非常大的打擊，也就是說國(guó)家會(huì)越來越集約自己的成本去集約社保資金。整個(gè)行業(yè)面臨兩大政策，這長(zhǎng)期以來對(duì)醫(yī)藥流通行業(yè)有非常大的打壓政策，但可能對(duì)整個(gè)國(guó)家是好的。
接下來再來看看零售，從報(bào)表角度來講，我們看一看我們的老百姓，我們的億豐這些看起來生意還在發(fā)展，我們的利潤(rùn)還在增加，但是我們業(yè)內(nèi)都清楚，大家可以看到醫(yī)興堂利潤(rùn)下降，它是做區(qū)域市場(chǎng)的，它的門店數(shù)達(dá)到9000家，它的利潤(rùn)是同比有下跌，但老百姓在不斷的收購兼并，它的員工數(shù)大幅增加，利潤(rùn)率相當(dāng)好。它的利潤(rùn)率很高，它對(duì)應(yīng)的毛利率在40%左右。同時(shí)這幾個(gè)傳統(tǒng)非常優(yōu)秀的上市公司，目前來講雖然還是有相當(dāng)?shù)睦麧?rùn)，但是我們可以同時(shí)看到有兩家新興的線上互聯(lián)網(wǎng)的公司就是我們的阿里健康和我們的京東健康這兩家公司，他們的生意全部都超過我們目前最大的企業(yè)。老百姓目前來講全年生意是137個(gè)億，但是阿里健康全年生意已經(jīng)超過400個(gè)億，所以阿里健康短短的幾年，它的生意已經(jīng)超過我們這邊，我們國(guó)大藥房不過200億左右，已經(jīng)超過傳統(tǒng)企業(yè)的生意。
所以應(yīng)該講零售行業(yè)受到互聯(lián)網(wǎng)的沖擊是更加厲害，大家就不得不去考慮新的模式下，我們這些原有的傳統(tǒng)的所謂的零售的連鎖企業(yè)，包括我們?cè)械尼t(yī)藥公司它將來的定位是什么?它不得不去做一些數(shù)字化的工作，但這些數(shù)字化的工作是不是將來就成為它的成本和它的負(fù)擔(dān)呢?
總結(jié)一下，我們傳統(tǒng)零售企業(yè)面臨幾大問題：
第一個(gè)問題是兩制、VBP、醫(yī)保控費(fèi)政策對(duì)于銷售規(guī)模和利潤(rùn)率的雙重打壓。
第二個(gè)問題是傳統(tǒng)零售藥店面臨門店客流逐年減少，單店產(chǎn)出越來越少的境地。
第三個(gè)問題是同質(zhì)化的服務(wù)和水平，使得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)變得空前的激烈。
第四個(gè)問題是跨界的數(shù)字化企業(yè)，不斷的沖擊。
第五個(gè)問題是大型企業(yè)不斷利用規(guī)模優(yōu)勢(shì)，覆蓋，額外的投入搶占市場(chǎng)份額。當(dāng)一家醫(yī)院需要有競(jìng)標(biāo)，有一家企業(yè)會(huì)跟我講多切份額給我然后我投一個(gè)SPD，但是份額原先大的人來說我直接來投，這就是資本的增加，對(duì)另外一家企業(yè)來說失去了市場(chǎng)。一般中小企業(yè)投不起SPD的，我在前一家公司他們?cè)谝患裔t(yī)院里競(jìng)標(biāo)SPD，競(jìng)標(biāo)完這家中型企業(yè)直接被清除場(chǎng)，它的生意沒有了，因?yàn)镾PD是由兩家最大的公司去投的，小的公司全部被擠壓掉。
第六個(gè)問題是疫情影響。疫情的影響是非常有趣的，去年12月份到1月份整個(gè)疫情影響讓所有的零售公司的12月份和1月份的生意是非常、非常好，因?yàn)槿ツ?2月份和1月份我們疫情政策突然放開做了非常大的生意，但是疫情結(jié)束以后呢?我們的客單又下來了，我們的人員又不見了，我們的利潤(rùn)又不見了。面臨這樣的情況，我們目前來講采取的很多方法是什么?分銷批發(fā)企業(yè)為了贏得客戶，為了能多做一點(diǎn)生意投了很多IT上面的投入，這些投入是點(diǎn)上的投入，這些點(diǎn)上的投入，大家可以看一看數(shù)據(jù)交換平臺(tái)，是幫供應(yīng)商對(duì)賬更加方便，天生黏性。SPD是醫(yī)院物流，為什么醫(yī)藥公司去投?因?yàn)獒t(yī)藥公司需要更加大的份額，所以像國(guó)藥一年投100多個(gè)SPD過去，為的就是份額。
另外投追溯，我?guī)凸?yīng)商去做追溯，供應(yīng)商整個(gè)體系的追溯都能做起來，我能檢查到商品賣給誰賣到哪里了，建立追溯平臺(tái)去幫供應(yīng)商去做這些事，這是供應(yīng)商自己的事，為什么流通公司要去做?不行我來去做，因?yàn)槲乙A得我的客戶。
另外是數(shù)據(jù)流向服務(wù)，現(xiàn)在是要求越來越高，原先的供應(yīng)商是說我的貨到哪里就行了，新的供應(yīng)商是要知道我的貨在哪里賣出去了，賣給誰了，都要求清楚越來越高，所以投入要增加。
供應(yīng)鏈多倉服務(wù)，因?yàn)橐咔榈挠绊懶枰鄠}服務(wù)。
全流程透明化，供應(yīng)商需要看到每個(gè)點(diǎn)上現(xiàn)在怎么去做。所以IT疲于奔命，你跟著他們玩吧。
為了爭(zhēng)取大額外的供應(yīng)商、利潤(rùn)、資源，我們做保險(xiǎn)的準(zhǔn)入，出現(xiàn)了很多TPA，國(guó)藥、上藥、華潤(rùn)每一家公司都會(huì)有一家自己的TPA公司在那邊玩。
還有營(yíng)銷服務(wù)，我出一些人員助理幫醫(yī)生管理客戶，醫(yī)生去管理患者，我做IT解決方案能夠幫助醫(yī)生更多管理患者，然后跟供應(yīng)商說我能做這樣的事情，同時(shí)幫你去做相關(guān)的藥品的配送。其實(shí)它和生意本身已經(jīng)沒什么關(guān)系了。
另外一個(gè)是電子訂單，B2B里用得很多。
另外是兩票制的服務(wù)，許多東西都要服務(wù)。
IT行業(yè)批發(fā)除了傳統(tǒng)投入以外，有新的各種各樣的方向要去投入，但投入以后你會(huì)發(fā)現(xiàn)都在一個(gè)一個(gè)點(diǎn)上，剛才雷博士講了很多，我悟到很多，這些東西用到不同的技術(shù)不同的平臺(tái)，你本身又面臨到非常大的壓力，這些東西能不能整到一起?如果不能整到一起，我需要多少人多少成本去cover這些東西的運(yùn)維和工作。如果整合在一起，怎么去整，整成什么樣，這些東西是不是必須的，會(huì)不會(huì)產(chǎn)生利潤(rùn)?這些東西帶來后面利潤(rùn)是不是OK?我們也不需要，但是我們只知道這個(gè)東西要做，否則生意會(huì)流掉。
藥品零售企業(yè)的做法是一切為了患者，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候患者可能要去投電商平臺(tái)、私域平臺(tái)，對(duì)接O2O美團(tuán)，接下來是數(shù)字營(yíng)銷、對(duì)接互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院又是這樣的套路，現(xiàn)在又搞社群營(yíng)銷去裂變，因?yàn)樯鈦砹耍业纳舛急簧缛籂I(yíng)銷搶走了，再搞采購平臺(tái)。一個(gè)地方貨不夠，要搞云庫存，叫庫存共享，全公司共享云庫存，要智能選址，然后數(shù)字供應(yīng)鏈爬蟲，去爬完看看哪個(gè)價(jià)格最低根據(jù)這個(gè)來做。作為CIO來講是疲于奔命，搞這些亂七八糟的東西搞到最后不知道為了什么，產(chǎn)出怎么評(píng)估，技術(shù)怎么去弄。當(dāng)然我們相信接下來技術(shù)平臺(tái)、低代碼平臺(tái)會(huì)為各種各樣的應(yīng)用場(chǎng)景去做。
今天我跟大家一樣我也比較迷茫，這些東西做起來，怎么去做?接下來會(huì)有很多我們的乙方、甲方也好，很多人都會(huì)去貢獻(xiàn)我們自己的智慧來跟我們講，我們?cè)趺礃尤ビ靡恍┕ぞ撸趺礃尤フ希趺礃尤ゼ蛇@些東西，一會(huì)兒我也能洗耳恭聽到各位優(yōu)秀的分享。
接下來我還是從財(cái)務(wù)的角度再去分析、分析。京東醫(yī)藥這個(gè)公司非常有趣，一直來講京東健康大家都看好，但是京東健康它里面的成本結(jié)構(gòu)和IT關(guān)系是什么?原先我也不怎么關(guān)注，因?yàn)槲乙恢备鉏T，這兩年我在搞創(chuàng)新中心，所以有單獨(dú)的一攤業(yè)務(wù)，需要有IT促進(jìn)我們的業(yè)務(wù)。這段時(shí)間我就專門研究了一下京東健康等公司的財(cái)務(wù)報(bào)表，研究完以后我就知道，原來我們的技術(shù)真的能夠幫助企業(yè)發(fā)生深刻的革命。
為什么這么說?京東這個(gè)公司今年上半年做了175個(gè)億的生意，它全年的生意在400個(gè)億左右，它的毛利是24.3%，它的利潤(rùn)是4.5個(gè)億，也就是2%的凈利率，我們把它的成本的構(gòu)成和所有東西打開來看，我們的京東它的交付成本是10%，什么叫交付成本?就是貨送到倉庫里由倉庫送到你手上它是10%，它是外包給京東物流的。
接下來它整個(gè)公司一共有多少人?一共有2500個(gè)人，首先我們來說一說這個(gè)大數(shù)。因?yàn)槲覍?duì)零售企業(yè)是非常清楚的，我上班的第一天老板就跟我講我們零售企業(yè)1%的IT投入，我們?nèi)澜缱詈玫墓荆澜缣?hào)稱零售最大的公司，它一年一個(gè)億美金IT的投入，它是1000個(gè)億的營(yíng)收，也就是1%IT的投入，10%的房租、10%的人工，5%的管理成本，余下的就是利潤(rùn)。目前來講這個(gè)數(shù)字始終是在這樣一個(gè)機(jī)會(huì)下在玩的，可能現(xiàn)在房租在增加，可能我們房租的成本到12%、13%，我們?nèi)斯こ杀驹谠黾樱覀內(nèi)斯こ杀菊嫉戒N售額的12%、13%，IT是1%，5%的管理成本，物流成本5%或者做得好的是1%，這樣加起來是28%的成本，原則上是大零售企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)。
但是我們?nèi)タ淳〇|，京東的交付成本是10%，接下來就是5%的管理成本，然后就沒有成本了，它的毛利率做到24.3%就能賺錢，我們零售企業(yè)毛利率做到37%才能賺錢，因?yàn)閱蔚戤a(chǎn)出在下跌，基本是這樣的概念。
我們來打開京東5%的管理成本看一看，它的錢用到哪里去了。大家可以看看這張表，它的總部一共2500個(gè)人，它的采購是1645個(gè)，很可怕的數(shù)字，它營(yíng)銷人員305個(gè)，它的研發(fā)也就是它的IT是497個(gè)，另外行政的，搞運(yùn)營(yíng)的，搞辦公室的，搞財(cái)務(wù)的全部加起來92個(gè)人。我們能夠看到什么?我們能看到它一定是用IT的辦法把效率提升到最大，然后把我們和業(yè)務(wù)無關(guān)的這種投入放到最小，所以大家可以看到我們將來IT的方向，第一個(gè)就是幫助整個(gè)公司減少我們的管理最基本的成本，就是我們的財(cái)務(wù)人員的成本，財(cái)務(wù)人員能夠少用，我們的行政，我們這些東西全部能夠通過IT去解決掉。但是我們的IT不少投，497個(gè)人。對(duì)應(yīng)的1645個(gè)都是業(yè)務(wù)人員，這些人都是做生意的人，采購就不需要前面有銷售了，他就直接做生意，所以他1645個(gè)人就做生意，接下來就是市場(chǎng)的人。
所以他這樣一個(gè)架構(gòu)和我們傳統(tǒng)意義上零售的架構(gòu)，我們零售是后臺(tái)、前臺(tái)兩個(gè)運(yùn)營(yíng)，后臺(tái)采購，前臺(tái)銷售，一萬家店一個(gè)店5個(gè)人那就是50000人，它2500人。所以各位，這種角度來講，像這種企業(yè)和我們傳統(tǒng)意義上的競(jìng)爭(zhēng)，我們傳統(tǒng)企業(yè)基本上沒有贏的機(jī)會(huì)，所以我們要去看我們未來的企業(yè)怎么辦?所以這是比較難以回答的問題。基本上是這樣的情況，這對(duì)我個(gè)人非常觸動(dòng)。也就是說將來你的公司如果在互聯(lián)網(wǎng)條件下，數(shù)字化條件下投入一定是這樣的投入，你核心的業(yè)務(wù)人員不會(huì)少投，你的IT人員不會(huì)少投，但是你減少的是市場(chǎng)人員和行政人員，整個(gè)公司可能就是這樣去運(yùn)作的。
真的很難以想象2500個(gè)人做到一年400個(gè)億生意，200個(gè)億生意的人是6萬、7萬個(gè)人去做，我們可以減少管理人員，但是永遠(yuǎn)沒有辦法趕上它這樣的成本結(jié)構(gòu)。
我個(gè)人對(duì)這個(gè)事情也不是特別悲觀，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)也有它的問題，它始終不能全部搶占這個(gè)市場(chǎng)，所以將來我們整個(gè)醫(yī)藥行業(yè)它可能會(huì)變成一個(gè)像產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)這樣的公司，也就是剛才雷博士說的我們是整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的公司，但是我的看法是整個(gè)醫(yī)藥行業(yè)變成一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的可能性不大，它可能會(huì)變成若干個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，是某一類患者或者需求去觸動(dòng)這樣的產(chǎn)業(yè)，去形成以這樣產(chǎn)業(yè)鏈為主的，這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈主導(dǎo)者去進(jìn)行利潤(rùn)分配。
我們可以看到用技術(shù)可以做很多事情，原先連鎖收購是需要資本投入的。我記得我原先剛剛到國(guó)大藥房的時(shí)候，我們國(guó)大藥房是雙輪驅(qū)動(dòng)，收入也是投入，雙輪驅(qū)動(dòng)公司才能做大，但現(xiàn)在不需要，現(xiàn)在用互聯(lián)網(wǎng)的手段我們馬上就可以變成很大的全國(guó)連鎖，現(xiàn)在全中國(guó)最大的連鎖不是國(guó)大藥房，也不是老百姓，最大的連鎖是美團(tuán)。美團(tuán)精選門店變成6萬家的連鎖，它可以這么樣去做，它已經(jīng)把這些店全連在網(wǎng)上，它只需要找一些產(chǎn)品應(yīng)用這6萬家門店我可以選每個(gè)地方最終有哪些店，6萬家店都賣一樣的品種，工廠馬上會(huì)分過來，整個(gè)鏈條就形成了，它不需要花很多的錢去把這6萬家企業(yè)收購，去任命總經(jīng)理，讓總經(jīng)理賣一樣的東西，這是連鎖企業(yè)在做的事情，所以它不需要花錢。
另外馬上就是數(shù)字營(yíng)銷的時(shí)代，代表都不能進(jìn)醫(yī)院了，現(xiàn)在數(shù)字營(yíng)銷也逐步會(huì)改變整個(gè)營(yíng)銷的格局。
整個(gè)變化都有這樣大，我覺得未來可能隨著我們醫(yī)藥行業(yè)不斷的深入，我們接下來可能是一個(gè)改變這些游戲規(guī)則的時(shí)候。我個(gè)人認(rèn)為，跨行業(yè)的一些經(jīng)驗(yàn)給到我們方向的指引。
首先我們講養(yǎng)豬行業(yè)，現(xiàn)在出來一種公司，它說養(yǎng)豬的公司的目標(biāo)是為了降低豬肉的成本，因?yàn)樨i肉成本價(jià)格非常敏感，所以豬肉成本越低我的生意越好。養(yǎng)豬企業(yè)首先開個(gè)養(yǎng)豬廠，我把每頭豬用設(shè)備去監(jiān)控，監(jiān)控豬長(zhǎng)了多大，豬耳朵有多大，鼻子什么樣，臉什么樣，通過AI的分析去找到它的體重和這些數(shù)據(jù)的關(guān)系，再用AI去找它吃什么樣的飼料，哪些類豬吃什么樣的飼料能夠長(zhǎng)得更胖，當(dāng)然這是理論了，也有實(shí)際案例能做到。然后它再建一個(gè)智能工廠專門生產(chǎn)飼料，它不需要大的飼料去做了，它也節(jié)約物流成本，在養(yǎng)豬廠邊上建智能工廠調(diào)配資料最終把豬養(yǎng)得更胖，節(jié)約成本，據(jù)說有人做出案例是15%的成本，這種情況它有一定的目的，利用我們AI去做的方式，是這樣的情況。
將來我們的醫(yī)藥行業(yè)是不是存在這種情況會(huì)去做這樣的事兒。
第二件事兒是我看到洗衣粉行業(yè)，它原先建立了非常好的分銷體系，建立好非常好的分銷體系，有一、二、三級(jí)商和小的零售店，然后把小的零售店建社群，幫這些社群賣貨，除了賣洗衣粉以外還能賣其他的產(chǎn)品，這樣它的鏈條起來了它又成為自己的鏈主，它決定每個(gè)環(huán)節(jié)收多少利潤(rùn)做多少貢獻(xiàn)。
現(xiàn)在我在做的情況，就是DTP行業(yè)，是專門面臨患者的行業(yè)，患者需要好的醫(yī)生，出院以后需要好的醫(yī)從性服務(wù)、護(hù)理服務(wù)，保險(xiǎn)最終支付，這又聯(lián)系到不同行業(yè)的觸點(diǎn)，最終藥廠往往主導(dǎo)這個(gè)鏈條。DTP雖然是零售行業(yè)，但它主導(dǎo)者是藥廠，藥廠說我自己搞連鎖，但是它不需要自己建店，它通過全國(guó)去選店，我見到一家罕見病的廠家選了全國(guó)80家藥店，覆蓋所有的罕見病，它也不投，它就是把數(shù)據(jù)連一連，給這80家藥店很低的利潤(rùn)，它自己去打醫(yī)生，醫(yī)生到這80家藥店去做，哪些醫(yī)院可以做準(zhǔn)入，哪些地方可以進(jìn)雙通道醫(yī)保的目錄。
接下來還有進(jìn)了VBP以后它的價(jià)格降下來了，還需要去尋找患者，因?yàn)楹币姴』颊吆苌伲植豢赡軌贺洠赃€是那80家藥店，它在搞電商服務(wù)，只要一掃二維碼就能下單。整個(gè)鏈條變成跨行業(yè)多接觸點(diǎn)的東西，這當(dāng)中數(shù)字化的機(jī)會(huì)非常多。
整個(gè)未來醫(yī)療行業(yè)會(huì)變成以患者或者以醫(yī)生為中心，以患者為核心。未來流通行業(yè)會(huì)變成什么樣?首先超大規(guī)模的藥品行業(yè)，它既搞配送又低成本又服務(wù)好，現(xiàn)在流通行業(yè)的批發(fā)已經(jīng)整合得蠻多了。第二個(gè)將來非常有前途的是單病種全病程為特色小而美的企業(yè)，你可以做偏疼痛、乳腺癌專題，然后我去整合和乳腺癌所有生態(tài)，用一個(gè)平臺(tái)對(duì)接好，另外還有一類企業(yè)是地區(qū)企業(yè)，這個(gè)地方我講得算，深覆蓋，再一個(gè)是連鎖門店企業(yè)，它如果不減少自己的門店，不對(duì)自己的門店再精簡(jiǎn)的話，連鎖企業(yè)是沒有前途的。
另外一個(gè)眾多服務(wù)患者數(shù)字化公司，它幫你解決方案，這些東西很個(gè)性，它需要很多公司去做。另外是支付類公司，可能會(huì)在醫(yī)療環(huán)境當(dāng)中出現(xiàn)越來越多這樣的東西，因?yàn)樵S多品種不進(jìn)醫(yī)保。再一個(gè)是目前的眾多醫(yī)藥公司，如果你不去做轉(zhuǎn)型，不去做重新定位，你一定會(huì)在這個(gè)浪潮當(dāng)中去死掉。
今天因?yàn)镻PT的關(guān)系，前后串的有點(diǎn)亂，跟大家抱歉，今天的分享就到這里，謝謝大家!
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