我常常要回答這樣一個問題，即如何衡量商業分析師（BA）的價值。難道沒了商業分析師，地球就不轉了？系統停機時，他們是你首先打電話求助的人嗎？
一般來說，在真正以業務分析為主的職位中，業務分析師的職責并非（即不是系統管理員的副職）“對運營至關重要”。然而，那些利用業務分析師并利用其技能來應對新機遇和挑戰的組織已經在這項投資中獲得了可觀的回報。這些組織甚至會不遺余力地表示，如果沒有這樣一個寶貴的職務，它們就會束手無策。
那么你如何為商業分析師正名呢？
定義價值
要考量業務分析師的價值，你自己先要擔起商業分析的職責并考慮這樣的請求。首先是定義價值——價值對組織意味著什么？是投資回報率（ROI）嗎？是貨幣的幣值嗎？這是難以量化的東西嗎？還是更有可能是軟技能或無形資產？有什么方法可以更好地描述組織的價值？
然后研究組織如何衡量整個企業的價值觀。企業是否有對客戶進行估值（即客戶價值幾何）？是否有對客戶服務進行估值（即每天有很多的客戶服務電話，持續平均XX時間）？是否有對品牌和公司形象進行估值（即員工參與義務工作的工時或提供協助的組織的數量）？組織看重什么，你就看重什么，這樣才有動力。確定組織已經采取的措施可能比努力確定全新的成功衡量指標更好。
然后考慮業務分析師希望實現的目標。這些目標是否是更流暢，更高效的結局方案？是否能在不超預算和交期的情況下更快地實現項目目標（如今的項目是否也有可能“盡早完成”......？）？組織的商業分析師要實現的目的是什么？他們的職位描述要達到什么樣的標準？設定目標是一種更好的方法，這種方法專注于衡量業務分析師在實現目標方面所體現的價值，而不是僅關注他們所交付的東西。
“減少IT基礎設施項目的變更請求數量”，而不是單純地向商業分析師提出這樣的要求——“每個項目不超過3個需求變更”。第一項措施（盡管我們必須為‘減少’下一個具體的定義）更加以組織為重。第二個目標不僅限制頗多，而且組織實際上可以通過施加約束條件來降低商業分析師的效率。商業分析師常常起到推動作用，因此，就項目希望為組織達到的目標而給與具體的關注，這有助于商業分析師把衡量重點放在結果上，而不僅僅是活動上。這往往是業績不佳的組織要解決的難題，因為這些組織僅僅衡量各種活動，而不是衡量正在交付的成果。
你能衡量什么？
職責越明確，期望也越明確。你要明確如何衡量和評估商業分析師角色，這對于所有愿意將時間和金錢投入到商業分析師這一職務的組織至關重要。但是，你必須在設置這一職務時事先有明確的定義，而不是事后諸葛亮。同樣，你期望這一職務能為組織帶來什么？這一職務為什么會存在？商業分析師將為如今的未竟事業做些什么？
為了衡量推動者的價值（即支持其它業務領域的職能），有時我們不得不發揮一點點創意。在你嘗試提供各種花哨的儀表板和專門的指標之前，請考慮一下你可以實際測量的東西。你能從業務分析師那里得出什么樣的數字？你是否有可供參考的有形數據點，這些數據點是否不僅展示了商業分析師的活動，還展示了公司獲得的可衡量的價值？你是否正在等解決方案設計、招標書、商業案例、需求工作包（Requirements work package）出爐？
大多數業務領域都知道，這些可交付成果十分有價值，因為這些成果是實施變更的關鍵，尤其是技術工作。那么確認有效的需求又如何？要優先處理的積壓工作呢？明確的驗收標準呢？SMART（具體的，可衡量的，可實現的，相關的，有時限的）目標呢？當合同十分不嚴謹時，我們中的許多人都知道或者一直在忍受那些沒有經過深思熟慮的需求或不得不與供應商合作，而且我們并沒有得到預期的結果。
這使我們也在考慮使用“預防指標”。這就是說，業務分析師可以用各種方法，以實際行動為公司節省寶貴的時間和金錢。是的，你一定要對參加商業分析師需求審核會議的所有利益相關方所花費的時間（和成本）進行量化。但隨后就公司在與外部供應商合作的先前項目中所花費的成本提出疑問，你的組織必須執行多個變更單。這些變更單要花費多少錢？開需求審核會議的成本是否超過了若干個變更單？或者更理想的情況是，該成本是否相當于一個變更單的成本？
研究一下以前測量過的東西。每個項目的平均變更單數是多少？在某些組織中，這些變更可能很重要！你要展示各種各樣的例子，即要開多少次會議才能明確解決方案，要發生多少次變更請求？必須添加多少額外資源？甚至更糟糕，項目必須經歷多少額外的“階段”才能交付解決方案——這是所有展示業務分析師價值的方法！
如果你足夠幸運，你可能有機會與商業分析師一起經營項目，然后在沒有業務分析師的情況下再次經營類似或具有可比性的項目。我很幸運有這樣的機會。在技術項目中，一個常見的例子是服務器或系統升級。技術常常會得到升級，而升級了的功能可能會發生變化，完成升級的步驟往往十分相似，即便并不完全相同。
該項目一開始由項目經理和商業分析師一起執行。該項目在測試過程中進展順利，但生產和運營中并沒有對內部或外部客戶產生不良影響。一年后，人們必須對同一臺服務器進行升級。這一次，項目只指派了項目經理，理由是他們可以利用往年的經驗教訓。測試花了兩倍的時間，整個預定的項目所花費的時間比往年要長。
經驗表明，以往并沒有人致力于解決問題并對失敗的測試案例進行故障排除。項目經理和解決方案團隊試圖填補這個空缺，同時對項目進行管理并提供最終解決方案。提供第二次升級的成本差異實際上超過了指派商業分析師的成本。既然要請商業分析，你就必須討論積極的投資回報率（ROI）！
展示重要的數字
由于衡量商業分析師價值的方法林林總總，因此，展示衡量結果的方法也多種多樣。你可以用相同的分析技能來采用定量和定性測量——你是否問過項目團隊，他們是否認為商業分析師很有用？你是否問過產品經理（PM）或產品負責人，他們是否再次需要商業分析師了？——你要考慮到看你演示數據的受眾。你至始至終要回答受眾提出的問題，即“這對我有什么好處”？
人力資源關注的是讓合適的人選和人數來完成工作。與他們分享提供解決方案并使用能力圖表來顯示各種職務所要具備的技能，以及表明商業分析師與運營和項目經理的不同之處。
IT關注的是供應商提供另一種難以提供支持的定制產品，因此IT必須顯示與有效需求、驗收標準、方案設計和模型運營支持結構相關的統計數據。
當然，財務希望看到數字，因此你不僅要展示項目的成本，還要展示正在進行的運營，并表明人們是否使用了過時的合同協議以及流程，這正是商業分析師要緩解的情況。
是的，衡量商業分析師的價值不僅是一門技藝還是一門科學，但讓最熱衷于分析和演示數據與圖形的人來幫你整合信息。他們很可能是你最好的商業分析師！
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