以下為現場速記。
中國時尚CIO聯盟聯合創始人 王歆
王歆：這是范總跟我說的要蒙面，說完以后如果被廠商打劫怎么辦，他說可以算工傷。我們先看第一張PPT，什么是中臺?中臺其實用一句話就能闡述，中臺就是企業在中間建一個舞臺，人站在中間，現在范總的的確確搞了一個這樣的中臺，讓人站在中間，第一我什么都看不見，因為我是近視眼，所以說戴這個面具的時候，我什么都看不清，第二是一說話就被堵住嘴。如果范總是中臺建設商，他是一個非常失敗的中臺建設商，為什么?他只建立了一個游戲規則，沒有考慮我的用戶感受，這就是中臺最大的弊病，實際使用是這樣的，太難受了，我還是摘掉吧，這樣比較自然一點。
其實到目前為止，剛才朱總說過，2013年的時候大家大量的提O2O，2014年的時候大量提全渠道，到了2015年、2016年的時候提馬云提的996，后來提新零售，忽悠這么多人一起搞新零售，新零售成不成功不清楚，零售還是零售，新不新不清楚，但是有一點是肯定的，零售比以前的零售要高了，這是新零售真正的溢價值。我是2019年1月20日正式失業，到現在大概是112天。中臺定義完之后，我開始我的演講。接下來我會從四個層面說中臺：第一，什么樣的中臺值得愛，就是我是誰。第二，值得愛的中臺有哪些，今天我會拿在場的三個廠商和兩個不在場的廠商說事，套路你們懂的，不在場的死命罵，在場的一個都不罵。第三，愛中臺我要做什么，就是游戲規則。第四，這個游戲規則怎么用。
最近我花了大量時間研究圣經，圣經里有一句話是中臺最佳的詮釋，就是這句話。“你用油膏了我的頭，使我福杯滿溢”。我不是宗教的，有誰知道這句話的舉個手，居然沒有人知道，我太自豪了。這個說的是什么?說的是以色列的牧羊人帶領他的小羔羊到草地上吃草，結果小羔羊誤入荊棘叢間，它扎到小羔羊就會很痛。大部分牧羊人會用手摳荊棘，但是以色列的牧羊人沒有這么干，他找到一個油直接倒在羊身上，5分鐘之后荊棘全都落下來。今天在座各位如果是羔羊人，你在干什么?你在拔刺，當下的中臺就是幫你拔刺，我有很好的拔刺方式，我有剪刀幫你剪，有用嗎?拔得厲害墜得更厲害，羔羊就不是你的羔羊，中臺就不是你的羔羊，怎么辦?用膏油理順，我接下來講的所有理論都是膏油理論，解決問題不是對抗問題，而是順從問題，讓它走入錯誤的邊緣，讓它意識到錯誤是需要回避的，這才是真正意義上的解決問題，這才是真正意義上中臺的價值，把所有不對稱的信息串接起來，以A視角去看B的事情，以B視角去看C的事情，這才是中臺。
115天平均每天2.1次接客，因為我要見投融資企業，平均每天見3.4個電話，為什么我這么清楚?因為我有一個習慣，只要超過15分鐘的事情，我全部會記錄下來。也就是說，115天過程中我見了632.5場次，其中有47.3%的供應商跟我提中臺，也就意味著有299.2次提中臺，做中臺的有59個。最搞笑在什么地方?有的人跟我說，我們公司不做子ERP了，我們做中臺，做什么中臺?券中臺，這個怎么定義?就是把ERP里面的券剝離出來，讓它解耦，解耦是什么呢?就是做中臺。我說這個不是中臺里面的微服務嗎?對就是微服務，既然是微服務，干嘛要變成一個中臺?這好賣錢啊。對，今天目前為止我們做任何事情都是沖錢去的，今天范總請我過來，他不給我錢我也不來，當然范總給我多少錢我不清楚，但是吃飯的錢是有的，今晚吃羊肉。
今天目前為止的是用996的工作態度干著669的活，原因很簡單，現在我在服務、我在顧問的幾家企業里面，我還是不能提名字，當初花了8位數快接近9位數了，然后造出一個非常龐大的中臺，這個中臺的確好，并發的確高，不可否認。但是全是不穩定因素，足足找了40個IT，純開發的，每天996的工作。大家知道為什么嗎?原因很簡單，今天馬云做的生意是To C的生意，什么樣的業務形態應該用什么方式做中臺，但是今天我們恰恰被這種偉大的表象給忽悠了，一家傳統的細分品類的傳統企業居然用全互聯網的方式去建設自己的核心系統，這在干什么事情?他以為自己是凱撒，其實就是癟三，癟三要去做凱撒的事情會有什么后果?后果就是天天996或者7-11。
我最近碰到一個顧問的話題，會這樣子說。到目前為止在IT建設的過程中，在這里坐的400多號人應該有大部分人是乙方，乙方需要不斷的跟甲方做接觸，我非常喜歡跟乙方接觸，因為他們很專業，但是非常不喜歡跟甲方接觸，原因就是把所有的語言概念重新包裝一次，然后再跟我說。比如說今天王歆，這個合作我們希望這筆生意加到15%，你加15%是沒問題的，但是你沒必要跟我來個新概念，直接加個50%、加個100%，還要花更多時間精力跟你談價格，干嘛呢?干得越多，概念的本質是要達成共識，但是我們的概念居然被淪落成價格的標價。各位，概念是共識、概念是共識、概念是共識，不是用來作為價格的標價，概念越多，其實傷害的不是甲方，是乙方和甲方之間的信任。
大家看這張圖，目前為止我在羅萊工作1095天，我總共見了476個乙方，在這個過程中我要表達什么意思?今天所有的信息是轟炸式的，IT就是甲方，IT從來不缺乏技術的專業性，為什么?因為我們不需要懂技術專業性，因為由乙方來提供。而甲方要干什么事情呢?是從信息的對立面甄別出來哪些信息是對我們的企業有真正價值的地方，所以說是“信息噪音”，選擇特別困難。給大家說一個案例，2兩前我服務的一個企業有一個非常牛的高管，但是對IT一竅不通。2017年做大數據快速從原來的年銷售1000多萬，快速的年底股指到了1個多億，完了以后老板跟他聊了一天之后，他立馬回來說我，說王歆不是這樣建設的，應該跟誰誰誰一樣，跑過去一看那個哥們是我兄弟，那怎么辦呢?你到底玩還是不玩，玩可以，你把價錢降下來好不好。各位，噪音這個東西不僅僅是我們的噪音，我們還受逼于合作伙伴，這個合作伙伴還不是乙方，是我們的老大。各位，如果我們去做中臺，如果我們去做一系列的建設過程中，你有能力扛住這種噪音嗎?
以上17家用戶是怎么來的，通過你們的官網采集的，每一家是10分鐘。記住，給我報銷電話費。在這個過程中，我給A中臺、J中臺、O中臺、T中臺，要不要說公司名字?說，A是阿里、J是聚龍(音譯)、O是歐電云、T是騰訊、Y是云旗(音譯)，這個不是我要放進去的，是某個老大讓我放進去的。我去了解，了解了之后沒有發現特別重要的信息。我給大家提個醒，2019年新零售將會繼續，但是新零售已經變成一個紅海的競爭市場，而且新零售的描述是很難描述清楚的，但是有一個藍海市場就是供應鏈，我們叫新制造，也就是馬云提出的“五新”之一。從過完年之后到現在為止，我顧問的公司里面已經有4家公司上了新制造，每一家投資沒有低于800萬的。我是說給乙方聽的。
我在這個過程中去看，企業中臺是提供的，但是提供的過程中都是在成品層面，沒有再往上走。我們今天說產供銷一體化，設計、采購、生產、物流、分銷、零售、客服7個環節，再往下拆是27個環節，其中27個環節就是來自于成品之前，目前為止所有用戶體驗最大的B端、最大的障礙，不是來自于零售效率，而是來自于供應鏈的小獸效率。如果在座各位能夠提供相應的某一點解決方案，這個就是一個非常大的藍海市場。
主要看這3家，阿里和騰訊就不用說了，他根本就沒什么行業屬性，全都是屬于技術，都是IaaS和PaaS。對于這家是接近于SaaS的，當然我只是從官網上和某個人給我的PPT上面數出來的，4個行業、5個行業、6個行業。其實行業無所謂，我要表達什么意思呢?所有的系統建設過程中都必須懂行業特性、行業特性的積累，懂得積累的時候做任何系統都無往不利。
現在請我做IT顧問的都不是IT，都是總裁，都是創始人，完了以后你知道我的顧問方式嗎?聽完你們會笑掉牙，我說我啥事都不能做，你讓我寫PPT，我寫不好，你讓我做德勤的事情，我沒德勤做得那么漂亮，你讓我干什么?他說王總，你給我做顧問，我不要你做什么事情，你每個月就跟我聊半個月吧。各位，這是焦慮，這是管理層對自己的職業經理團隊存在一定的不信任，希望外面有一個人給他說一些他想要聽到且能夠讓他相信的話。各位，這些事情其實在座的IT能不能做、在座的乙方能不能做?當然能做，盡量把所有的概念縮減到最簡單的“說人話”。
說完以后，其實做中臺是一個苦逼活，我在羅萊前前后后做了三次中臺，兩次失敗，當時一開始做的時候我跟韓總請教經驗，偷師之后自己就開始做，做了兩次失敗了，最后第三次稍微有一點點成效，我是怎么做的?這個苦逼行當充滿了選擇，是維他命，還是藍色小藥丸，藍色小藥丸我相信男的都懂，我相信在座的人都不需要。完了維他命是什么?是增強記憶和免疫力的，其實在中臺建設的過程中，一定不能用西藥，必須用中藥調理的方式來建設整個系統。以前我們是壓住它，并不是做整體的融合、整體的貫通。
這一頁我要表示什么意思?其實包括現在為止我去接觸很多乙方，他們都在做什么事情呢?比如說描述，最近我給一家公司做顧問，他們上了SAP系統，可能對前端的掌控力度不夠，他就跟我說他們想學習最近服裝行業，完了列了20條需求，找了若干個中臺建設方過來聊，聊的過程中1小時的會，足足說了117次中臺，完了以后老板跟我說了一句話，中臺到底是什么樣的東西?我說中臺你是看不見的，看不見的是中臺，看得見的都不叫中臺。我要表達什么意思?今天目前為止只要有業務需求都被我們的合作伙伴說成“業務中臺”。我這樣說話可能有點傷別人心，我要表達什么意思?還是那句話，我們要把所有概念變得極致簡單。
這是我目前為止跟供應商接觸過程中一直跟我說的話，歆哥，你將來運營了中臺之后，你所有開發的運營就不需要代碼了，馬上能上線，是嗎?說這句話的人，今天過來我會一腳踢死他，今天這么多員工，每天在碼代碼，碼完代碼之后有一個緩沖機制，用的是開源架構，也是阿里提供的平臺。結果在這個過程是分等級、分級別的，很奇怪，只要這個系統用到37.5個小時頁面就變得極其緩慢，其實這不是問題，問題是我們的人根本對這個技術不懂，這個問題提交給我們的合作伙伴，合作伙伴又跟我們說一句話，這不是我們的問題，是阿里云的問題。我們再找阿里云，由于這件事情上升不了等級，這件事情足足拖了4個月。我們在干什么?每天早上第一件事情是做腳本，這個腳本很有意思，腳本執行虛擬機啟動還執行不了，我們也不知道什么原因，完了之后要人工啟動。這個問題阿里知道以后，只花了大概兩天時間就搞定了。我要表達什么?不是技術不好，而是目前為止有很多新的東西在有優勢的同時也給我們制造了一定的技術障礙，雖然說我們的伙伴會幫助我們做這個事情，但是一旦交付之后如果我們沒有持續的提供給投資方，這個就成了問題。
我不是說不要用，我的概念很簡單，我后面有一張模型圖，我一說完以后大家就明白為什么要這么干。今天所有的創新都是扯淡，傳統業務過程中，商業要素最的心的是穩定，如果你把穩定拿掉，你做的創新越多、錯誤越多、背的鍋越多、死亡周期就變得越短，我絕對不是危言聳聽。大家知道這張圖是什么圖嗎?是香港首富的早餐，香港首富是誰?李嘉誠，大家認為那么富有的人吃那么垃圾的玩意?我要表達什么意思呢?今天在所有的商業環境過程中，供應鏈、新流量能夠迅速啟動的品類三個因素疊加，我目前做顧問的時候發現有很多網紅流量，網紅流量是一個新的洼地，我們身邊的人都是網紅。新流量能夠迅速啟動某一個品類的時候就能夠形成一個消費者行業的風口，消費者的成長速度遠快于你的迭代速度。
我要表達什么意思呢?我們所有的系統建設思維是固定思維，轉化到這句話是什么，今天目前為止消費者的需求是不固定的，也是很難hold得住的，什么hold得住，利用你的快速供應鏈和低成本流量聚集，再找到一個新的品類。各位，假設當下某一個縣城出了一款奶茶產品，你自己吃完以后覺得很好，在2019年、2020年、2021年各位要砸錢進去，絕對不賠，這個叫什么?叫新的品類。
我剛剛吐槽的話說完了，我開始來說中臺到底怎么建設。大家看這張圖分成四塊：商品流、物流、資金流、信息流，其實所有的商業模型都是由這四個流構成的。A+B+C=D，是什么意思?今天是商品流+物流+資金流驅動的就是信息流，就是我們所說的先業務、后信息，是信息流賦予前面三個流的。第二是D=A+B+C，這個企業是信息流企業，用商品流、物流、資金流驅動信息流，信息是阿里的命根子，如果不這樣干，怎么讓ABC跟他一起玩。第三是C+A+B=D，這個是傳統的GP，就是利用資金來驅動業務。最后是D=C+A+B，就是資金服務模式，我只投錢。
當我們把自身企業放到這四類任何一項當中，我們才意識到哪些東西是核心。我們今天拿A+B+C=D的模式去套D=A+B+C的時候，各位你就是被阿里牽著鼻子跑的人，你死還不知道是怎么死的。而且2018年服裝行業IT是有史以來離職率最高的，我也是其中的貢獻者之一，為什么?2018年是概念最多的一年，而2018年服裝行業的IT投入是2015、2016、2017年三年投入的總和，為什么?被概念驅動，投入很高，見不到效益，老板是什么?老板是資本家。
這個圖大家看過沒有?看過吧，是不是美女?絕對的標志是。倒過來是什么?是絕對的丑女，我沒有做任何調整，為什么?事實在不同角度呈現時結論會完全不同。又回到我前面的模型，大家都是在做商業，大家都是在做A+B+C=D，D=A+B+C，這個模式看結果都是屬于正常的商業經營的過程，但是因為他們的驅動模式不一樣的時候，我們用A的模式去驅動B的時候出來的結果就是右邊這張圖片。阿里給你描述這個美女漂不漂亮，是不是你親眼所見，結果你按照阿里的模式做驅動的時候就變成右邊的。整體規劃一樣時，上下先后順序不同結果也會完全不同，這就是目前為止我們做IT的過程中到底如何做IT規劃，IT規劃不是建設目標，目標是我們必須要建設的，而目標分解過程中哪些語言先被調配，哪些語言后被調配。聽起來很簡單，但是這是很有學問的，是特別講究人性的。我專門有一堂課任性貫穿才能達到IT建設，這里我不詳細闡述。
在這個過程中，模式有了，轉換到我們傳統的消費品行業就4個維度：商品維度、空間維度、流量維度、轉化維度。我們今天在做中臺的過程中就是圍繞這4個維度做的。我最近在觀察一個智能配補貨，這也是其中一個模塊，也是被甲方大力追捧的一個模塊，但是配補貨只做成品的時候只能解決勞動力的問題，不能解決真正意義上商品優化的問題，什么意思?以前需要30個人做配補貨現在通過智能的方式只要一個人做，是有效率，但是它和經營效率有可能是完全不匹配的。真正的是要往前做，我們要從預測開始判斷結束，這才是真正意義上的商品策略。
第二是空間，就是VP/PP/DP，VP是什么意思?如果我們把李寧的招牌給拿掉，再把LV摘掉，請問你們認為哪家店的消費是低于1000元的，前提是不知道哪個店，你們肯定會認為是LV，因為它的整體形象是按照奢侈品設計的，這就是VP。DP是什么意思呢?DP是區域層面，今天我讓消費者走進我們的空間，能夠滯客時間更長。讓PP是單品層面，它不分線上線下，線上也有空間。
第三是流量，流量有直接流量、送所流量、推介流量、社交流量、推廣流量、招商加盟。物理位置很重要，物理位置是空間，為什么我們今天求著哭著喊著鬧著送錢給阿里?很簡單，都是空間，空間代表什么?就代表流量。如果我們把流量因素作為一個定量，再把商品作為一個定量，什么能夠影響我的生意呢?轉化，恰恰是需求轉化、沖動轉化、社交轉化、品牌轉化、創造轉化、服務轉化。
這就是我要講的四個方面，中臺系統到底改變了4個維度的哪個維度、哪個維度里的哪個因素，這個時候你的資源獲取能力就會足夠大，這時候你才能非常心安的跟中臺聊，兄弟，賣力干吧，老子有的是錢，沒錢干個屁啊!
我把中臺拆成了這幾個方面，為什么要拆?我在帶團隊的時候發現一個嚴重的問題，我們的IT經常性誤導運營部門，當運營部門挑戰IT部門不懂業務的時候，他立馬跟你說技術。說完技術不懂的時候，立馬又說業務。在這個過程中我把它拆出來，應用中臺還是屬于IT，但是應用中臺全是業務。拆得合不合理無所謂，今天我們說所有概念的本質都是共識，如果拆了能夠在這家企業達成共識，拆了就有價值。如果不拆，你說了半天還是不能達成共識，你的PPT做得再漂亮也沒有價值。
這里我希望大家跟我一起做一下腦力實驗，當我把中臺構建完之后，到底怎么玩中臺。這里我拿徐總做一下案例，不介意吧?徐總，請問你嘴巴里的液體是什么東西?唾液，對不對?你的唾液在你的嘴巴里是不是干凈的?這叫理性，非常理性是吧?徐總，給你一個碗把口水吐進去，請問你喝不喝，不會喝，那是你的口水。這叫什么?感性，因為你的大腦會戰勝你的理性，這些東西就是臟的，不管你怎么認為。什么叫恐懼?比如大家現在餓了不是幾個小時，是餓了7天，400多個人，范總只給了70個大餅，徐總搶到了，但是吐了口水，你們不會吃，但是你們走了之后徐總吃下去了，為什么?饑餓的恐懼。
中臺怎么建設?我們太多的時間花了討論理性的東西，我們在建設的過程中花了80%以上時間討論理性，但是在真正驅動業務的過程中從來不是用理性驅動的，而是用恐懼。背后的邏輯我剛才說得很清楚，具體的手段和方法后面有幾頁PPT，下次范總邀請我的時候，我專門講一下恐懼，到底怎么推動系統的運行。
這是我服務的一家企業，大家不用拍，我等會把PPT原件發到群里面，大家可以獲取。這是一個家具企業，因為我沒有得到授權，我就把上面的所有標志抹掉了。這里有一句話，他和買一件衣服完全是兩回事，買一件衣服是覺得好就付錢走了，后面的基本大概只有3%的概率。但是家具不是，比如說我今天買一張床或者一個櫥柜，決策鏈是很長的，需要通過網上聊、通過和朋友聊，最后選擇誰的。我把這里拆成9個環節，今天的中臺建設不僅僅是考慮每個節點的體驗到底有多強，他更加要考慮每個點都能往下傳遞，在傳遞的過程中逆向傳遞怎么傳遞。假設中臺建設按照這個思路來建設，我就是這樣說服這家公司的，花了兩天寫了4頁PPT，這是其中1頁，完了做吧，要多少錢?我不知道多少錢，我只知道這些東西要串起來。一直說我要這些模塊，始終未提如何做融合。
這里面還有一個很重要的動作，大家看外環，說外環的、說中環的，只有帝都和魔都會說，北京有七環嗎?只有六環，上海有中環、外環。我跟大家說流量到底怎么玩法，IT如何支撐流量。很多人聽不懂，我就會說來我給你畫一個北京市地圖。今天我們所有的建設方式又回到前面的話，把概念全部變成通俗簡單化，這個時候就容易達成共識。
外環是流量來源，內環是流量轉換，今天所有人都喜歡住內環的房子。這個東西簡單嗎?畫起來很簡單，但是我們在做中臺建設的過程中就會忍不住把技術的語言呈現業務的語言如果你這樣做，的的確確你很專業，但是如果沒有人欣賞，按照馬斯洛需求理論就沒有需求。你看這立馬就變成營銷中臺了，我不是一上來就闡述營銷中臺，我是把內環和外環做完以后直接拉成一個模塊。假設這個項目是100萬，項目最大的成本是不是實施成本，絕對不是實施成本，而是溝通成本。因為我站在乙方的角度看問題，如果溝通不當，所有的成本都會浪費，我們今天如何闡述所謂的中臺，見不同人要闡述不同意義的中臺。
我跟大家說一個案例，我做顧問的時候會問清楚，對方喜歡泡妞嗎，對方喜歡吃辣椒嗎，我會往上面套。你說喜歡吃辣椒，今天晚上我們就吃辣椒。中臺一定是以業務來驅動，業務是指兩個層面，一個是業務語言、一個是業務的真實需求。當中臺規劃好以后，中臺的首要核心是什么?可能我和其他人的思路不一樣，因為我失敗過，這只是我的一家之言，不代表中臺一定要這樣建設。其實我發現一個問題，所有IT以傳統方式建設系統的時候其實不是沒有規劃，規劃其實也不爛，而且規劃得非常好，但是最終是什么結局呢?原因很簡單，有了規劃沒有往下做或者有一定的難度。
我們當下做完之后，中臺在這個過程中就是上面這句話，中臺是根本，根本的根本在主數據。你不要跟我談營銷的概念，也不要跟我談中臺到底能給我產生多少的價值，把主數據建設好以后，我們把所有的應用拆成一個非常小的應用，就像我在2月份的時候幫一家在這個行東里面排行前三的服裝公司進行規劃，大概規劃了174種小應用，每種小應用大概花費的金額是3到5萬。這就類似一個積木，今天目前為止在座的各位如果深深的研究年銷售額在20億到100億的企業，我敢打賭90%的概率主數據是沒有真正意義上的規范，主數據就是人貨場，人貨場不是簡簡單單的靜態數據，而是行為數據，不是結果數據，而是過程數據，這種規劃的價值意義是無窮大的。
假設那些認同主數據是很核心的，這時候就要考慮到具體人員到底應該做什么事情。這是我在讀得道大學的時候印象最深刻的一個三角形，今天我在面試IT的時候也是從這三個維度面試IT的。第一，你必須懂得問題思維，我們今天面對業務的時候，各位，我們不要表現得比業務聰明好不好?我們就是一個很笨的人，我們就是一個很low的馬龍，我們就是一個很low的一個月拿著平均薪水最高工資的很low的人，我做著二奶拿著大量的二奶好的物質生活，同時又享有老爺給我的大奶地位，名沒有，但是有大奶的地位。這就是IT的平均水平，IT是平均工資水平最高的，我們不要表現得比業務更聰明，要有問題的思維，說完之后還鼓勵他，這個我怎么沒有想到。如果用這種方式來做，李寧是這樣做的，你需不需要這樣做?這樣一來所有的工作室不是就變得思維，這就是問題思維。當所有問題梳理不清楚的時候，今天所有的工作做完之后是不是被IT，為什么被IT?工作沒有定義清楚。我們在項目結果不好的時候，往往把所有問題都扔給IT，IT覺得很委屈。沒問題，今天我把邊界定義出來了，所有的東西只有一個結果，這個問題不是IT產生的，是業務產生的，這就足夠了。
當我有問題思維和邊界意識的時候，那么做什么呢?做交付。今天很多IT只會做規劃，不會動手落地，我們的交付意識必須要有。剛才在一小時之前，我在給我顧問的公司開電視電話會議，他們的年銷售去年大概是90多個億，IT已經有接近100號人，還說人不夠。我說不大可能。因為目前我們絕大部分IT在定義項目過程中都是以交付的視角去定義項目，交付的視角不是說我要交付什么東西，交付視角是一個很復雜的東西，我今天先不說，我先賣一個關子，以后有機會再跟大家說。當這個三角形完了之后，我怎么驅動里面的人呢?其實這個三角形是最著名的人力資源的羊三角，員工能力、員工意愿、員工治理。我今天還是發現一個很嚴重的問題，大家非常喜歡談員工治理。各位，在當下以90后為主力的員工群體，我們首先談的是員工意愿，再是員工能力，再是員工治理。原因很簡單，沒有人愿意被束縛，只要你幫助他提高能力，剩下的事情幾乎可以忽略不計，而且他會死心塌地跟著你。
當三個維度建立好，并且員工的能力建設好，我們叫天時地利人和都建立好了，即使項目失敗，我們也是最大的成功者。原因很簡單，當老板知道這個責任不是你的，你還替運營背了鍋，這是什么概念?這是大無畏的利他思維。只要以利他思維做項目，失敗的可能性就很小，原因很簡單，大家都不愿意用利他思維。
結束語，中臺背后的本質是業務轉型，中臺是數字化的載體，而數字化是開源節流增效的三個動作支撐者，同時是業務組合。這個分成四段，最后一句話是，目前IT再不濟也是我們的末梢神經，末梢神經不靈敏就沒有任何感覺。所有體驗來自于視覺、嗅覺、味覺、聽覺和觸覺這五種感覺，什么樣的體驗最好呢?做愛，做愛是五種感覺全都合在一起的，而末梢神經恰恰為我們提供這五種感覺的傳遞。所以說，在這個過程中，如果中臺一定要用一個詞來定義，它就是我們所有系統的“末梢神經”。謝謝大家!
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