國內最大的化妝品香水渠道代理某集團CEO 曾說過：“商品主權時代、渠道主權時代都已經過去，現在進入消費者主權時代。”大家都知道，時尚品牌代理公司的核心競爭力往往就是渠道資源和產品優勢，但是渠道集團CEO卻提出未來企業的核心競爭力是消費者主權，這與歐電云大中臺的理念不謀而合。
1、“以消費者為中心”成為未來企業戰略重點
近年來，企業管理者越來越意識到以消費者為中心的重要性，但是具體如何落地實施，成了下一步需要解決的難題。
企業想真正做到這一點，必須在前期產品機制里預留數據埋點，沉淀大量數據，再通過運營的手段進行分析、決策、應用。流通企業雖然產品線長，業務邏輯復雜，但是歸根結底，企業整體運營能力才是決定成敗的關鍵。
以消費者為中心，必須要了解四大問題：
• 不同層次的消費者需要的產品究竟是什么?
• 通過什么渠道能夠了解消費者的核心需求?
• 消費者對于產品的評價究竟是什么?
• 如何對消費者的需求做出快速響應?
那么問題來了，究竟什么樣的運營才能真正解決以上四大難題呢?
這是一張流通企業的抽象全景圖，作為大型企業或者集團型企業，一般都會有類似的布局，在整體的業務過程中，會包含非常多的流通業務形態。正因為多業務形態的存在，想真正做到“以消費者為中心”的協同運營才顯得更加不容易。
1號店經營的時候有個案例，是關于洗發水的。很多年前電視里所播放的洗發水廣告都是著重體現去屑控油能力，之后的幾年，開始強調無硅油洗發水， “無硅油 不刺激 養頭皮”，隨著這句廣告語傳遍大江南北，無硅油洗發水也在國內悄然興起。
當時日用品的運營部門在分析洗發水這個品類的搜索數據的時候發現，在近三個月的時間段里，搜索無硅油洗發水的統計數據比較多，但是在當時1號店的自營倉也好，供應商也好，幾乎沒有無硅油洗發水的供應。于是運營部門和技術部共同梳理分析了近幾個月的洗發水的搜索趨勢，并形成報告。采購部迅速增加無硅油洗發水的采購，同時有償提供報告給聯合利華之類的友商，聯合利華也迅速進行生產線調整。后面的結果大家都知道了，無硅油洗發水一炮而紅，并且銷量一路走高。
除了沉淀數據、快速響應之外，如何更高效的實現部門之間的溝通和協同，是這個案例成功的重要因素。因為整個流程設計運營部門收集用戶偏好數據，供應鏈部門迅速補貨，生產部門快速生產，最好在產品上架之前就進行內外部的宣傳才能真正做到引爆產品。但是這一系列的流程所涉及部門、人員多且復雜，對于大型企業來說，相當不容易。
2、企業究竟需要什么樣的中臺
比如一個O2O的業務形態，當一筆訂單涉及到線上線下多個法人實體間的分潤，到底如何分潤，如何結算、如何進行財務帳處理，這就需要提前打通企業的業務和財務體系。
對于大型集團企業，如果企業是多法人、多業態、多運營主體，不同業態不同主體之間如何滿足統籌和差異化、過去的系統如何整合，未來多變的業務如何處理，隨著企業規模的擴張，這些問題也如同滾雪球一樣越來越大，越來越棘手。
中臺系統就是為了解決這些問題而產生的。
很多大型企業，現實環境的業務特征導致的信息化環境具備趨同的特征，中臺的建設除了美好的愿景，也應該直視這些困難并突破這些困難。
歐電云認為，企業中臺主要有四個維度的特征：
第一是支撐，支撐企業當前的業務形態，信息化建設的基礎是規范化地支撐企業的日常業務開展;
第二是貫通，通過系統之間的集成打通，讓企業的串聯業務能夠更順暢、更高效地執行;
第三是協同，各業態組織間的協同、各法人實體間的協同、線上與線下的協同、采供銷的協同、甚至外部與外部之間的作業協同(比如第三方倉儲與第三方配送之間的協同);
第四是智慧，智慧作為企業信息化的基礎，應用于企業業務、數據沉淀和管理，并以此再衍生出更加靈活可適配的業務規則、更充分挖掘的數據價值以及更智能的AI應用。
我們首先回顧一下信息化建設的歷史，這張圖核心表達的是企業過去的信息化特征。
當企業要規范化管理的時候，我們上了ERP系統，要通過供應鏈建設B2C業務的時候，我們上了SRM系統。
我們過去打的是局部信息化戰爭，頭痛醫頭腳痛醫腳，需要解決什么樣的問題，就上什么樣的系統，最終就形成了所謂煙囪式的系統架構。導致整個架構重復造輪子，跨系統管理也給運營人員造成了不必要的時間精力浪費。
而這個時候我們的企業信息化核心是支撐，支撐業務的規范化。最終形成這種孤島式結構，解決辦法只能通過數據總線去進行深度的整合，打通各個信息孤島，形成前后貫通的信息化建設。我們把這個時代稱之為ESB數據孤島時代。
而到了大中臺時代，中臺的核心價值是在于，在對企業業務有了柔性支撐和貫通的前提下，再形成協同與智慧的運營體系。
一般企業架構分成了三個層次：前臺、中臺、后臺。但是對于歐電云中臺層來說，又分成三大塊，業務中臺、數據中臺和技術中臺。技術中臺支撐企業業務發展，通過打通企業內異構系統，支持業務中臺;業務中臺圍繞公司業務運營進行服務，將獲取的多維度數據傳遞給數據中臺，由數據中臺分析反饋給業務中臺，以優化業務運營。同時數據中臺通過BI智能分析，幫助企業管理者更好的做決策分析。三者是相輔相成，相互協作的。
那么在這種關系下，企業的中臺系統對企業的流通業務做到了全量支撐，同時也天然地形成了全渠道統一的企業業務運營一站式管理平臺。
因此歐電云對整體中臺架構的定義是企業的核心運營系統。而運營的兩大要素就是協同與智慧。
3、歐電云中臺構建給企業賦能12大運營能力
上面說的是歐電云的中臺系統架構，接下來聊的，就是歐電云所總結的中臺的構建所需要給企業賦能的12大運營能力。
我們把企業的流通業務結構分成四個部分：
供應鏈流通層、中臺運營層、業務模式層、終端觸達層。這12大運營能力，包括：消費者全觸點覆蓋能力、經銷商渠道控制能力、訂單高效流轉能力、會員精準觸達能力、庫存全局共享能力、供應鏈、全渠道快速擴展能力、多模式協同管理能力、多主體差異統籌能力、全組織會員沉淀能力、大數據智能預測能力、信息化技術驅動的能力。
我們重點闡述三個核心能力：
1)消費者的全觸點覆蓋能力：我們能夠覆蓋消費者的全終端觸點，比如線上部分的PC\H5\APP\小程序或者京東、天貓、淘寶等終端、線下部分的智慧門店、經銷商門店、品牌店等以形成全渠道接觸消費者的能力，同時支持全渠道業務的快速拓展。
2)多主體的差異統籌能力：拿商品舉例，對于整個企業來說，商品庫是需要統籌管理的，包括編碼、定價、采銷策略等，但是對于前端銷售來講，以哪種模式、用哪種終端、賣哪些商品，賣多少錢、能參加什么優惠活動，又需要各主體的差異化運營能力。
3)會員的觸達和沉淀：對于集團來講，不同業態、不同品牌、不同組織、不同模式的會員應該都是企業的會員，會員需要統一沉淀統一管理，但不同會員的人群定位又不一樣，我們要做到精準的差異化觸達，才能實現更高轉化。
簡單以O+O場景舉例，現在的O+O更多是泛O+O場景，在這種商業模式下，從會員角度來說，首先企業要布局全渠道，線上天貓、京東、唯品會等電商系統，線下包括品牌店、經銷店等，但不管是線上和線下，都需要給到消費者一致的商品和服務體驗。
從企業運營角度，需要破除各業態組織間的壁壘, 比如剛才講的訂單如何分利潤、如何結算、如何做財務賬，這是企業業務端自身需要解決的問題。而這就可能涉及到一個敏感話題——組織架構的調整。
從業態管理角度，線上和線下是完全不同的交易模式，但他們的商品、會員、營銷又會有重疊交叉，我們需要做到統籌規劃的同時又要兼顧差異化。
比如，歐電云正在合作的某歐洲零售巨頭，在數字化系統上存在以下問題：
1)信息孤島嚴重，業務系統分散，對數據難以統一管控;
2)線上線下無法協同，當時只有與線下割裂的電商系統;
3)難以實現多樣化的營銷活動。
我們首先為客戶建設了核心的全渠道中臺系統，里面就包括完備的電商系統和線下智慧門店掃碼購體系，完成現有體系的升級。
未來二期我們將支撐增加多業態的終端門店體系，最終構建線上線下一體化，打通不同業態下的會員數據，通過全渠道大中臺體系，讓整個運營體系實現協同、智慧。
在歐電云全渠道大中臺助力下，某歐洲零售巨頭最新年度財報顯示利潤增長超過10倍以上。
總之，歐電云所理解的中臺，是一片肥沃的土壤，不同企業基于這片土壤都可以生長出豐碩的果實。同時中臺也是樂高積木，不論業務形態如何變化，歐電云中臺都能完美的對接，成為一個完整的系統。
消費者需求永遠在變，業務模式永遠在變，但商業的本質是永恒不變的。
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