以下為現場速記。

 

主持人：感謝桂總的精彩分享!今天上臺的都是我們耳熟能詳的品牌，來伊份的門店幾乎無處不在，小食品做出了大生意。而今天的快消行業，單靠線下顯然是不夠的，新技術的使用，線上線下的完美閉環，對新零售的支撐至關重要。今天的壓軸戲來自來伊份 CIO 張愛軍，張總將和我們分享數字化轉型在小店大連鎖的價值應用體現，請大家掌聲有請!

來伊份 CIO 張愛軍

 

張愛軍：今天作為壓軸最后一個來將，其實我今天是聽得最認真的一次，前面講的幾位應該說是70后、80后的一幫老男人，因為我們以前聽了一些互聯網的會場，基本上我們會聽到很多專門的互聯網企業講很多東西。作為70后、80后的IT管理人員來講，其實我們真正接觸到是傳統IT，在這么多年轉型的過程中給我們帶來了很大的難度。包括我自己，也是從一個非常傳統的IT轉型到現在的CIO崗位。

 

我們可以看到今天上午黎總講到食品安全的追溯，我2016年也梳理了一套完整的食品追溯體系，我們有很多共鳴的東西可以講。除了這個會場以外，我們平時也是做了很多溝通。來伊份有幾千家小店，我們這么多年來也是在一直發展的過程之中。我在做CIO的過程中最大的變化是什么?我的考核指標有一個很大的變化，以前財務指標只考慮資金等情況。做了CIO之后，要考慮服務器情況、網絡情況等等。這兩年變化最大的是所有的KPI全部跟業務相關，包括今天講的會員重復購買率、現有的倉庫周轉率等等，所有這些業務體系的指標都會跟CIO相關。那么這要看這家老板的重視程度是什么樣的，這是CIO在這幾年的整個轉型過程中最痛苦也是最快樂的過程。

 

接下來，我分享一下來伊份在這幾年的過程中的一些成果和遇到的困難點。我不是一個很專業的CIO，在傳統的架構層面上做得不是太多。來伊份2016年上市，成為中國主板零食第一股，我今天看了全球的股市，今年已經創了全國的新低。我們有2500多家門店，2000多會員。來伊份經歷了快速發展的過程，我們大概在2009年左右是經歷了信息化的過程。現在來伊份整個架構體系和前面波司登等幾家公司差不多，是從前、中、后的角度去做。

 

但是我們的業務端也是以線下的門店為主，線上有自己的APP，還有第三方平臺像京東、阿里等，形成一個完整的閉環體系。在整個信息化的過程中，2010年開始我跟我們的老板提出，數字化肯定是所有業務人員和管理人員需要考慮的問題，所以2010年開始我們經歷了數字化的過程。因為作為一個財務出身的人來講，我滿腦子都是數字，我們的效率高還是低是從數字體現出來的。

 

我們所有高管開會的過程中，首先第一個每個人不要帶本子、帶筆進去，所有的記錄都是我來做，我會把所有的數據整理出來。這個過程是非常痛苦的過程，特別是業務部門，但是業務部門怎么辦?這個時間點我會把業務部門的所有需求和標準方案甚至KPI計算指標等等形成一個統一的規范，這個規范出來以后，在會場過程中他們可以確認，導向這個過程。2013年我們進行了預測補貨，剛才波司登桂總講到預測補貨，其實預測補貨對零售行業來講是一個最大的體系，沒有一個強大的供應鏈是無法對門店進行銷售預測的。我在學習的過程中，也是把整個供應鏈體系作為一個零售行業的最好方案。

 

2014年、2015年進行移動化，因為我們的出差很頻繁，辦公場所變化多端，我們的辦公體系、審批體系全部進行了移動化，包括整個管理體系。我前面講到KPI指標，所有人財物的管理全部在我的系統里面體現出來，形成一個相對完整的管理方式和模式。花了六個月以后，我們的區經100個變成50個左右，區域經理就明顯變少。2016年、2017年我們在智慧化的運行過程中，整個新零售阿里體系、京東體系都在進行大規模的發展過程，我們的流量體系也要跟上。在系統層面上，我們也經歷了一個比較大的變化。2017年、2018年今年我們會重點進行數字化的轉型成果收獲，包括精準營銷、全渠道轉變等等。

 

我聽了各位的報告，我總結了一下我們身邊的變化。第一是由PC到移動互聯，第二是由渠道到直連，第三是產品到服務，以前提供產品就可以了，現在要提供服務。第四是擁有變成使用。第五是廣告到交互，要有一個互動的過程，線上線下怎么進行互動，我們的粉絲怎么進行互動。第六是從大數據到人工智能，這些數據怎么辦，怎么給到整個體系和業務部門。第七是精算變成事實。第八是海量覆蓋變成個性對待，現在基本上每天都會發送，但是我們每天會針對不同的對象和不同的人發送。第七是從細分到畫像，畫像越分越細。第八是顧客從第三方變成第一方。在顧客行為變化的過程中，我們也必須要變化，包括我們現有架構體系的改變。

 

企業在這場變化中的機會點還是很多的。第一個，多元的線下服務。第二個，即時的在線服務。一個品牌也好、一個商品也好，當我遇到問題的時候，如果沒有及時的服務，我肯定是不會消費它的，除非是必需商品。第二個，在數字化的決策過程中，我們的所有高管和管理層怎么完成數據的決策、網絡的決策、消費的決策等等。第四個，智慧的供應鏈，新的供應鏈怎么快速的精準的送到用戶手里面。

 

用戶為核心、數據為資產。我們的用戶是誰?我們的用戶是全集團上千萬的員工，怎么為他們提供一種好的方式?我今天中午也跟桂總在講，我們的軟件使用方式不太好，但是它的功能很強大。即使它再強大，如果我們的業務部門和用戶沒有使用好，他是不會接受你的軟件的。現在越來越個性化、需求化，我們的董事長跟我講移動報表的頭像可以變大或變小，對于IT人員來講怎么應對，我們的團隊是IT工程師，但是用戶不是IT工程師，這是我們最失敗的一點。我們有2100萬用戶，我們怎么服務好顧客，不要沒事騷擾他給他發一個短消息，他們的精準營銷是他收到的是需要的想要的消息。王歆總講到數據是非常奢侈的產品，我同意這個觀點，有些數據可以達到精準的需求。

 

首先是門店數字化，對于我們來講，一個門店放在那邊，怎么給到顧客好的體驗、好的感受，我們這幾年在做的過程中把門店數字化做到極致。首先是門店的屬性，每個門店進去的大門到每個角落都會在系統里面記錄得很好，大家可能覺得這個沒有必要做，其實我當時做這個工作的過程中，我讓所有的區域經理和店長把數據提交上來，這在以后的管理中會起到很大的作用。包括門店的生命周期管理，從門店選址到門店運營到門店閉店甚至老店裝修過程中，還有門店的供應鏈、門店的業務、門店的設備情況，比如說路由器等等，全部進行系列化的管理。

 

這是我們在門店數字化過程中，怎么對門店通過一些設備進行數據的收集，這也是思科今天上午講到門店互聯網的過程。我們現在有運用人臉識別、智能選址，這兩年智能選址給我們帶來很大的便利，我們由原來的50%達到70%以上的選址成功率，這是非常高的。

 

接下來是門店可視化，顧客的每一筆消費記錄都在我們的門店統計起來，我們的區域經理由500人變成50人，我們現有的營業員是7000多人，怎么通過IT手段把門店的銷售情況、銷售高峰期、怎么智能排班、怎么做到更優，按照以前的體系基本上要3到4倍的人員才能做下去，因為現有的門店越來越復雜，他的銷售模式、導購模式、產品介紹模式越來越多，SKU也越來越多。我們通過一定的IT手段，使現有整個顧客體系和服務體系的人員得到大幅度和下降。我們的高峰期怎么補人、補貨，這是IT人員需要精心關注的，也是非常重要的一個KPI考核指標。

 

這是我們的業務量趨勢，我們的波峰期是不一樣的，每個店長都會找自己的波峰波谷時期在哪里，根據這個進行排班。這張圖是原先一個人上12個小時班，明天休息，現在時間是打亂的，可能會上2個小時、可能會上4個小時。線上線下融合，我們現在有自己的APP，也有自己的渠道。我們傳統的門店、包括門店的互動、門店的評價等都在進行數字化的轉型過程中，傳統零售無法像新零售一樣統計各項指標。但是統計各項指標數據的過程中，線上線下的融合將是整個互聯網體系的一個新的契機。

 

這是門店簽到，門店哪些商品好賣、哪些商品不好賣，都會在我們的門店里面反映出來，包括我們的營銷，營銷情況是怎樣的，營銷成果是怎樣的，服務情況是怎樣的，都會通過IT形式和手段去解決。

 

第二是商品數字化，商品是我們的生命線，商品必須要做數字化。特別是像我們的食品行業有保質期，保質期不是一年半年，有的商品可能是一天、有的商品可能是一個月。商品的數字化怎么事先做好?首先是我們商品的分類體系有幾十個，我這里列了幾個，我們會從不同的維度細分，要考慮到各個維度，比如說商品是否是時令商品，比如說月餅是時間很短的商品可能會有很大的報廢量，我們這幾年做到沒有一個月餅在我們的門店進行報廢和過期，主要是我們進行了實時的調撥、控制和數量管理甚至質量的管理。

 

助理圈渠道，業務整合、數據整合、統一分析和管理，很多人問我，你作為CIO來講，你在整合過程中遇到哪些問題呢?其實作為CIO來講是一個很痛苦的部門。在高管的會議中，我每次都是最后一個匯報的，今天也是最后一個匯報。他們把所有吐槽都講完以后，我最后進行凍結，每個高管講半個小時，但是我講的過程中是兩三個小時，因為我要解釋他們一個月以來遇到的所有困難點，怎么幫助他們解決，怎么承諾他們解決，作為CIO來講這是一個非常痛苦的過程。

 

來伊份的數字化供應鏈，首先我們會對商品的質量進行把控，在采購過程中的每一類原料從哪里來，目前的整個架構是什么的，行情是什么樣的，我們會把所有的數字采集過來。我們沒有上采購系統之前，所有采購人員基本上半年會換一撥人進來，老板認為這個價格太高了、那個太高了。自從我們上了一個成本分析系統以后，對所有的勞動力成本因素等所有數據都統籌過來，統籌過來之后給一個合理的成本，其實上面可以清晰的反映出來市場行情采購記錄、競品采購記錄等等。

 

當然還有我們的補貨策略，一分錢都不能有差別，因為它是食品，需要通過冷鏈運輸還是通過長途運輸，運輸過程中需要注意什么，補貨量補多少，這也是需要我們注意的。我們的店已經開到新疆、內蒙等等，這些店開過去以后，我們怎么樣把它快速的送到用戶手里面，所以我們把我們的門店既是我們的銷售場所、又是我們的倉庫，這都需要系統去解決。還有我們的促銷規則、路徑規劃等等。

 

這是我們的供應商食品安全追溯平臺，也是我們首期做出來的一個項目，跟制造業可能會有所不一樣。大家到我們門店買完東西以后會有一個小票，小票上面會有一個二維碼，里面會有商品的原材料等等信息，大家可以實時查詢，如果有什么問題可以實時投訴。這是我們供應鏈體系的追溯。

 

這是采購決策的過程，成本分析系統直接決定我們采購人員的采購成本的高低，這兩年在毛利越來越低的情況下，必須要把成本控制住，最重要的是采購成本，下面還有消費費用等其它費用的控制。作為CIO來講最關注的是費用上的控制，作為采購人員來講是關注數據上的東西，這對于我們來講也是非常之重要的。這是決策系統的簡單模型，應該相對來說是比較原創的，社會上去找同樣的軟件可能是找不出來的。

 

第三是倉庫數字化。這是我們的倉庫體系，一開始倉庫將近有300人，從現有體系來講，無人貨架、無人分揀，全部通過自動化和IT決策自動到達用戶手里面。我們也有大量的數據分析給到各個部門，包括商品特征、活動因素、日歷因素、天氣因素等等，我們所有的賺錢時間點都在上面，IT上半年是最忙的，要為公司下半年所有的活動都要做很大的鋪墊。

 

這是我們的發貨，作為我們這么小的小店是非常重要的一點，特別是在上海，房租非常高，前店后廠的模式非常多。為什么要做前店后倉，因為門店租金成本越來越高，要把后倉縮小，原來是7：3原則，假如說10個平方米，有7個平方米進行銷售，3個平方米進行銷售管理，但是在上海我們全部變成了9：1的模式，9個平方米進行銷售，1個平方米進行庫存擺放，這給我們帶來了配貨體系的難度。

 

這是我們陳列系統的擺放，我們每天會推送銷售人員、業務人員、門店阿姨進行數據商品的重新陳列。當然不是每天都會陳列，但是我們有新品怎么陳列、怎么擺放都會系統擺放，因為每個人的愛好都不一樣，我們對數據進行分析之后就會呈現怎么陳列商品。

 

第四是會員數字化，我們少到幾百個人會發短消息，上到幾百萬人發短消息，對我們的會員成本和成本控制都有很大的節約。我們會進行一些分析，進行用戶畫像，最下面的是一個訂單，比如說買了一些腰果等等，我們會推斷他住在哪里，大概是什么樣的人員，我們會把很多客觀因素和主觀因素加在上面。這個客戶是一個女性，她從哪個區域寄出來，房價是怎樣的，也許可以推出她的收入是什么樣的，當然也有很多不正確的地方。我們會對每個訂單都會進行分析，這也是我們需要做的事項。

 

數據場景的構建每天都會變化，時時刻刻都在變化，今天有人問我是IT主導還是業務主導，我說沒有辦法告訴你是IT主導還是業務主導，因為每天都綁定在一起，所有促銷、所有精準定位都會提供很多數據。提供完數據以后，到時候怎么考核這個活動是否成功等等，都是在進行過程中完善的一個體驗。這是我這兩天一直在想的，作為一個財務人員來講，財務報表耳熟能詳，所有指標都能夠背出來，但是作為傳統的特別是互聯網企業，怎么衡量市場運作情況是否正常。作為市場部門來講，我也列了一些報表的情況，用戶的增長率、用戶的總數、質量情況、轉化率等等，這些指標應該說能夠體現這家企業在市場運作過程中是否正常。這是我們必須要考慮的，特別是To C行業。

 

硬件支撐，由于時間關系就不講了。

 

最后一頁是人貨場，今天所有人都在講人貨場，人怎么樣精準定位，貨怎么樣精準補貨選貨，人怎么樣精準管理。還有兩個點是決策支持和數據變現，包括今天思科講到新的互聯網變化，這些思想怎么快速運用到現實生活中。我們有幾千家的門店，如果有些好的方案會及時推到門店去。當然還有物聯網的做法。我從進公司第一天開始，要求老板給我做項目到請求老板做項目的過程中到現在逼我做項目，這也是這幾年來一路發展過程中的酸甜苦辣。

 

有機會大家在線下再好好交流，謝謝!