以下為現場速記。
榮盛控股集團 CIO鄧銘川
鄧銘川：各位來賓，下午好!我估計后面很多人都已經疲倦了，我作為一個經歷過乙方、甲方將近30年的IT工作者，實際上我想給大家分享一下前面說到所有的這些先進的技術、數字化的理念如何落地進入到傳統的制造型企業。一個國家的興盛，取決于核心的競爭力就在于傳統制造業。
我今天講的問題主要是針對于一些戰略性的思考，之前我也做過一些探索，下面我說的一些主要的問題是從我自身開始。實際上我經歷過項目型的推進陸陸續續經歷了有將近200個項目。從90年代開始。在以前9年的中航工業直接深入過我們國家的研制，后來經過6年大型制造業的基層工作，經歷了10年的信息化和管理咨詢以及后來經歷了很多上市公司，也管理過幾家公司，包括我們國家一些軍方的高科技公司。
在這個過程中，實際上到2015年進入到榮盛。榮盛公司是一個國內應該比較大型的純民營企業，他是在杭州的蕭山。這家企業目前中國500強排名，前年是70多位，現在是60多位了。在大型的制造業里面，包括在石油化工里面，排名的民營企業500強排名第一。他的規模現在已經達到世界前3，主要產業最早是從化纖開始，大家知道所有紡織面料的原料是從滌綸絲或者聚酯纖維發展到下游包括工業所有的產制用品，包括其它行業以及化工、物流，現在向上游發展，包括金融投資，主要是四大產業。
實際上大家可以知道，石油行業是世界經濟的一個中樞命脈，美國從二戰之后，美元脫離黃金之后，跟石油掛鉤。大家知道，石油大家一想起來的時候，一般人會理解成加油站，但是大家應該知道，石油這個物質實際上左右一個國家工業可以達到左右70%。因為從原料開始到聚酯纖維，原料往上走到芳烴，一直到化工原料、一直到原油，這個過程幾乎都從石油開始。我們當今世界所有的工業社會到了今天一共是四大物質，第一個是冶金礦山，黑色金屬、有色金屬，然后是煤炭，石油、天然氣整體上基本占到70%，會影響一個國家、一個工業所有的經濟發展。
在榮盛發展的過程中，2010年的時候就投入智能化全自動化的流水線無人工廠，這是全自動化生產線，中間幾乎沒有人。從自動化的抽絲掛絲到自動化檢驗到自動化立體倉儲、存儲、包裝整個5大功能，實際上這是在前期走完的歷史。再后來覺得在整個影響工業產值的上游，大家知道一個是浙江的榮盛、還有一家叫恒毅(音譯)、還有江蘇的盛洪(音譯)、還有恒力(音譯)，這幾家公司在滌綸絲領域上幾乎壟斷我們國家60%到80%的原料。
所以說，為了達到更好的發展，從2015年開始在寧波石化區投產了試點性的200萬噸芳烴，也就是滌綸絲原料產品的上游，實際上是芳烴的發展。在這個過程中，后期成功以后在舟山買下一個群島，建4000萬噸級的煉油廠。這個以前都是島，把島填平建煉化廠。這邊是一期，這是二期，今年年底明年年初開始投產。在這個建設的過程中，投資1600億，其中涉及到了工程化設計、海島建設、海底電纜、海水淡化等，全部采用世界最先進的技術。我今天要分享的更多的是數字化轉型過程中，離不開智能化和自動化以及信息化。
在這個過程中核心的原料是什么，當時我在規劃的時候就考慮了整個信息化工作落地離不開三個維度，我們往往站在具體的某一點上是解決不了根本問題的。一個智能化的工廠首先是從產業的鏈、從上下游角度，把上游和下游全部要考慮。從管控的角度，因為從上游到下游涉及到你的供應商和客戶是否全線協同。從集團總部到下屬的子子孫孫的公司，他的下屬的生產以及所有多工廠是否能夠管控。另外還有一個維度是時間維度，建一個工廠從設計院開始建立的時候，到我們的投產過程中，大家知道設計院設計工廠到投產工廠到運營過程中有很多因素會大打折扣。
所以在這個過程中，我希望把這個過程結合起來，形成我們一個新的構架。在這個過程中，大家知道整個信息化的建設是從底層的管線，比如智能儀表向上實現一個自動化的歸集，形成生產執行過程的所有執行，結合工程項目在建工程的所有數據，以及到經營管理過程中、辦公協同過程中、決策支持等所有過程都離不開企業經營的標準化問題，往往這個工作吃力不討好，所有領導都知道，我要建40層大廈必須要建40層地基，大廈往上修，地基往下挖，這個往往干很多年都不一定有成效。這個涉及到整個建設過程中問題在哪里，我們做了5年規劃，從2015年開始，每一年的階段從局部到布局到整個產線的協同一直到整個集團到下屬工廠的管控。
這個過程的規劃看起來都很美好，但是數字化轉型過程中的表象和根本問題，我喜歡探索問題的本質，所有的表象往往迷失我們的一些方向。我們的《大學禮記》中提到修身齊家治國平天下，再往上走就是格物致知，我們之所以要探索本質，它的本質原因是很多歷史發展的因素，我們過去的解決方案會形成明天或者今天的問題所在。
我們看一下智能工廠發展的歷史，最早電氣化時代主要是解決大規模生產的問題，實際上最早在2、30年代。后來增加了設備的感知系統，增加了測控和回路優化，提高我們的各個崗位和人為因素規避的因素。后來再經過完善，各個單體裝置實現裝置的自動化，把危險系數高和勞動強大高的工作去掉，形成生產一體化。多個生產一體化的工廠和企業結合起來，形成數字化，這是多企業的聯盟，實現工廠和企業的模塊化，最終實現整個智能化和柔性化的企業構架。
但是當今我們國家大多數企業都還停留在這個階段，就是生產一體化。今天上午也聽了，美的是很不錯的，我們國家有很多，包括像海爾、還有很多軍工企業、還多我們的高鐵等等，基本上都往智能化方向發展，但是大多數的民營企業和我們的傳統企業為什么發展不起來呢?實際上我這里剖析了一下，光生產一體化就涉及到了很多方面，這里首先是6個方面，第一個是裝置設備一體化，各種裝備的異構系統實現中央控制能夠實現一體。第二個是網絡和物聯系統，包括總廠和分廠能不能結合起來，其中涉及到視頻網、安防網等多個網絡是否能達到一體。第三個方面是信息系統是否能達到一體，還有延伸的數據關聯一體化，打開數據的屏障，實現數據的集成。
我們知道當今世界沒有一個公司的信息化系統是靠一家廠商或者一個平臺產品能實現的，術業有專攻，就像我給我們的民營企業老板描述，一個特種兵為什么既有狙擊槍、又有沖鋒槍，因為特長功能不一樣，你必須組合。這里面涉及到管理一體化，涉及到工廠的集中調度，這里涉及到比較多，比如能源的調度、運行裝置的調度、安全生產的調度等等一系列的因素都要考慮到相互的協同性。設備壞了，勢必會影響我們的生產計劃。還有剛才這5個系統涉及到平臺的共享，實現生產一體化的整個過程真的不是一蹴而就的。描述起來都會說，但是做起來真的不是一回事情。
我們在生產過程中要保證不受到干擾，首先涉及到產購銷等的平衡。過程控制主要是底層的系統和相關過程控制產線裝置要結合起來，另外還要跟我們的公司經營管理涉及到的辦公網，協同辦公和協同日常監控。另外還有一個是安全監控，安全監控只要保證所有的數據信息跟我們的生產經營信息必須是并行的，它們之間是不能穿插的。大家知道，網絡干涉過程中一旦斷了，另外一個網能起到監控的作用，能實現這樣的構架。
四大網絡格局才能形成集中管控中心，涉及到中央控制全場調度系統、包括大屏，這個是在多工廠體系。它的下屬會涉及到自動化的倉儲、物流、倉儲，還有自動化的立體倉庫，還有涉及到母子公司一體化管控，以及多裝置的聯合裝置的一體化控制，另外還有涉及到大數據智能的數據。我們可以舉個例子，我們合作的有一家公司，在國內和中控也是PK得很厲害。其中有一個是從原來的技術發展到后來開始購買數據的服務，他擁有一個AMS的數據平臺，這個數據平臺達到什么狀態?全球上千個油井，無論是各國，比如說伊拉克的、俄羅斯的、中海油的，世界各地的油田的油井的油是不一樣的。為什么我們說一桶油是多少錢，為什么不說多少公斤呢?因為油德品質不一樣，它的價格不一樣，它的含油比例不一樣，質量不一樣。
大數據可以幫你分析到這批原料是多少，這時候你買還是不買要根據你的生產裝置的生產能力，結合產出的效果，比如說原料二甲苯或者是乙烯類市場價格家賣出多少。和房地產行業是一樣的，為什么石油和金融行業那么緊密呢?正是因為你拿來去生產和直接買賣哪個更賺錢，就像拿地一樣，拿了地建房子賣還是直接買賣地，非常復雜，這里面所有的數據分析必須達到智能化的AI自我學習能力，所以在這個體系上實現統籌兼顧的構架。
在這個過程中核心的核心，回到剛才溯本求源，我們在建設這樣的一個構架的網絡體系中，核心的本質是什么呢?就是在設計施工建設過程中，跟設計院打交道的時候，生產過程中有一些共享的數據，我們是否在前期圖紙階段就考慮清楚。所以信息化不是在生產之后建設的，而是你腦子里萌生一個工廠就產生了，后期改造成本往往大于重新設計。所以在這個過程中，裝置的設備、資產的設備、包括智能化的轉變，我們比如說所有工廠的裝置產線上的電纜線板，現在都是4G、5G技術，當初的電纜技術國家標準設計院的時候，我們當初提出工廠全部裝4G基站，部署一個4G基站的有效距離只有500米，但是3G、2G可以達到幾公里，5G基站的距離更近，大樓內和大樓外的信號都會受影響，但是傳輸速率非常快。這個過程中會大大精簡工廠本身裝置的結構性問題，包括安全生產的問題。
在大數據下會減少操控人員以及操控人員的錯誤，在石油化工行業或者流程行業都有一個指標叫做人均單產。我們可以說一下，一個工廠人均單產在我們國家幾乎達到一個人像四川石化、茂名石化這樣大的石油煉化企業，工廠在800萬到1000萬噸的時候，工廠已經突破1萬人。全世界最牛的幾家公司，中美戰爭之間也會涉及到石油以及高科技兩個領域，來控制世界上所有的國家。在這個過程中其中有一個指標，就是你的產能、你的效益能達到多高。
我們國家如果達到2000萬噸以上的，全世界2000萬噸以上的公司工廠大概有22家，22家中中國只占3家，一個是寧波的鄭海煉化(音譯)、一個是茂名石化、一個是大連石化，大連石化是屬于中石油的，正海煉化屬于中石化，最高達到2000多萬噸一點，但是人數已經達到1萬到2萬人。美國提出要求是一個工廠控制在6000人左右，我們這次設計中老板就定了一個指標，能不能控制在6000人左右建立4000萬噸的工廠，全世界4000萬噸的工廠只有兩家，一家是委內瑞拉的，還有一家是韓國的SK，他們達到4700萬噸和4300萬噸。如果榮盛今年投產就達到世界排名第三位，這樣一個大的規模中石油、中石化都不敢想，他的管理用傳統方式是不可能管理的。
核心的核心是格物致知，主要是兩個方面。第一是整個流程管理的智能化技術是否創新，第二是整個主數據和編碼體系是否能夠貫徹到底，中石化2000年到2005年花了5年時間投入了2個億，什么都沒干，就干編碼體系和主數據，請了4大事務所來整理。但是直到今天，他們現在還分兩個不一致的數據碼。當然很多行業認為中石油的編碼體系是整個工業行業最牛的、最完善的，但是他依然存在問題，在后續過程中其他行業都是參照這個邏輯。我們在這個過程中就會涉及到很多因素，他們可以說叫DNA是一個基因。
在管理過程中、在設計過程中和施工建設過程中，我們所有的數字化移交和數字化設計工具，大家知道現在所有工具都是利用三維、虛擬現實、VR技術來設計，這個和我們的虛擬工廠是高度協同的。如果實物工廠和虛擬工廠一致，我們就可以進行統一的管理。我們看到的企業是實實在在的有大樓、裝備、人，但是還有另外一個企業叫做虛擬化企業，按照投資規模一般上虛擬化企業投資在我的經驗中是在實體工廠的1%到1.5%。大家看一下，如果1600億投資的企業他應該投多大的信息化投入，這樣來看我們的信息化管理和數字化轉型是不是一個戰略性的問題，不再是一個技術問題。
在這個過程中，好處是什么?我可以虛擬的調用任何一個工程資料，在三維模擬的漫游過程中查到任何一個實時數據，在這個過程中直接抓控和實際生產中的數據，包括一些檢修、維修、危險源的控制。大家知道石油化工行業都會涉及到環保問題，而環保危險源的控制任何一個操控設備的次序、順序、開關的錯誤都會造成危險。2016年到2017年我們國家各大石化廠都紛紛發生了爆炸事故，這個稱為“爆炸年”。這個時候智能化和數字化是否能夠解決所有的過程，也就像未來科技電影中，你戴上VR眼鏡，所有設備都能聽你的指揮直接控制，這個時候人不需要到現場。
如果要實現這樣的一個構架，當然這個過程就會涉及到真正的戰略問題。我們回歸本源，所有戰略問題的本質都回到這5個方面。我再說一個經典的溝通漏斗效應，大家聽過沒有?我今天想要表達的東西能說出來的實際上代表我想的80%，你們能聽到的可能60%不到，能夠接收到的有用的40%不到，能夠用到你們的工作中20%都不到，能夠執行到位的10%不到。信息打折扣的過程會涉及到幾個問題，濃縮起來是五大戰略問題。第一是客戶至上，我們國家現在是7.3億網民，所有工業行為都跟客戶有關，我們上游客戶的所有想法，當今社會的年輕人在操控整個世界的變革，年輕人的思維就不一樣了。我們經常會發現，70后看不起80后，因為他們覺得不靠譜，80后看不起90后，因為他們覺得非主流，90后看不起00后，因為他們二次元。實際上改變世界的全是年輕人，無論錢學森還是愛因斯坦還是現在的扎克伯格還是喬布斯，大家都知道是在20多歲、30多歲改變了世界。我們企業在運營中，第一個必須要大量考慮高科技、數字化的年輕人。
第二個是在公司的整個戰略調整組織上，剛才上午也聽了美的講了，我可以告訴大家，在浙江是互聯網之鄉，大多數企業很多思維構架模式都發生了變化，我們可以說需不需要采購部門，需不需要財務部門，很多公司把財務共享了，下屬公司能不能取消會計，用數據分析之后直接推送過去就完了。實際上不只美的，很多互聯網公司比如阿里等等基本上沒有報銷、沒有借款，因為你無論是去吃一頓飯還是打一個車，你的平臺系統全部都數據跟蹤了。審批流的審批意義在于不信任，數據全部都在我的網上，還有什么審批價值呢?所以整個流程發生變化、組織發生變化。
還有開放的戰略合作伙伴策略，因為當今世界人力資源不用你自己管，甚至服務不用自己管，像波音公司，如果你能利用更多的合作伙伴策略，實現你的最大利益話。所以五大核心是你公司變革的本質，如果有這樣的魄力，我們就不是CIO了，應該是CEO或者董事局成員。在發展過程中，我們說為什么很多企業達不到呢?就是因為三大問題：第一是戰略理念的落后，懼怕創新，顧慮太多，這是一個方面。第二是投入過程中在薄弱的基礎上建立一個高樓大廈是非常難的，歷史包袱太大，很難實現。第三是外部環境包括政府的阻擾，我們剛剛說的不是阻擾，本身所有的創新我引用經濟學家吳孝波的一句話，創新的本質就是違法。李克強總理也提過，如果沒有改變原來的想法，就不會有微信、滴滴打車、共享單車。大家想一下，他們當初在突破的時候是不是或多或少的都觸犯了我們國家很多體系、綱領政策和標準。但是經濟要發展，企業要發展，很多都是在劍走偏鋒。
浙江和華東地區我接觸的大老板、小老板很多，但是都有一個共同思想，浙江那邊的政府是開放服務型政府，只要國家沒有明文禁止的事情你就可以做，但是我是成都人，在西部和西北和北方很多地方不一樣，沒有明文規定你做的東西你不能做子。所以這個差異也很多，很多因素會造成不同的結果。在組織構架中，我們要回顧一下，應用大概分為四類，第一類是應用型，網速不夠用什么方法呢?這是應用級的。還有一級是技術型的，以技術為核心，我的技術比較牛，但是這個技術到底有沒有多大的效益或者產生歷史變革的一些功效呢?另外還有一個是合作伙伴型，跟業務部門、信息部門和IT部門等相關部門的關系是什么樣的關系，合作伙伴關系、還是跟我們的供應廠商、服務廠商的關系。另外還有一類是業務推動型，所謂業務推動型我非常欣賞浙江的幾家大的極利(音譯)、海亮(音譯)，能夠做到財務部跑過來問這個賬怎么做、采購過來問這個采購業務走什么樣的流程，實際上是業務推動型。
往后走整個企業發生變化，核心的離不開這幾個問題，整個創新思維和信息化的投入，實際上我一直認為它是一種投資行為。投資的本質就是購買未來、購買預期，在整個體系過程中一把手如何做。因為我做了很多家企業，從大型的上市公司到民營企業，也做過業務部門的負責人、做過幾大事業部的總經理、還有分管幾個分公司到成立一個公司，我發現一把手起到相當大的作用。還有你的團隊以及你的思維模式，是不是考慮到真正的敢于創新或者是購買未來的那顆涌動的心。我就介紹到這里，謝謝大家!
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