以下為現場速記。
深圳高速顧問公司總架構師 唐凌遙
唐凌遙：大家下午好!首先有兩個感謝，第一感謝大會讓我有這個機會匯報一下，第二感謝大家在第二天的下午還這么精神抖擻的聽我演講。
我的題目是《基于企業架構的頂層設計及其實現》，“企業架構”這個詞可能在華南和北京的CIO會比較熟悉一些，但是其他地區的CIO可能對這個概念不是特別清楚。這個詞的英文是Enterprise Architecture，企業架構這個詞的英文用得比較廣泛，我還是用這個詞來說。
企業架構是系統論的實例，我以前也是搞企業信息化的，我跟大家講一下我是怎么找到這個方法的。很多年我做馬龍，后來做企業信息化，發現我們IT部人多么聰明、多么努力，業務部門的人總是不滿意，我們說你們怎么才能滿意，他們說你們IT的不懂我們的業務。我們就學業務、供應鏈和財務方面的知識，總算可以和業務部門打交道了。這個時候我們聽一個領導說話，說你們的信息化這么搞，跟我的戰略有什么關系，搞完之后花這么多錢，ROI是什么?我想是不是因為我們不懂管理，我們就去學管理。因為我們沒有把它們當成一張皮來考慮，我們應該找一個系統化的方法，把這幾個方面形成一個整體，后來我就找到企業架構這個方法，后來我看我的工作的時候就比較爽。
這是我的簡歷，我考了很多證，我要成為所謂的復合型人才，讓我們業務部門的人跟我交流。但是我發現這個過程很痛苦，而且是一個彎路，作為IT管理者來說，明白原理模型就可以了，沒有必要搞透，否則我們做IT干什么。這是我要匯報的內容，有四個方面，我主要說前面幾個方面。第四部分是講具體案例，我會過得很快，如果大家有需求我可以跟大家線下交流。
一個管理有序的企業通常很平淡，不會轟轟烈烈、熱火朝天。不管是管理層還是老板，大家都在救火，我們自己在哪里，我們周末的時間、度假的時間，我在華為數據中心做過一段時間的運維，半夜把我叫醒，嚇我一跳，機器出問題了，我不想過這種生活，我想過平淡的生活。那么領導干什么?領導是鼓勵員工，讓這個體系設置得更好，讓異常情況少出現，出現之后領導再撲上去把洞補上。
一個企業做的好不好，唯一的評價標準就是績效。如果說你的人多牛，哪個領導來參觀過，自己多厲害，其實都沒有用，就是看你的績效多少，這是唯一的標準。那么績效是怎么創造的?其實績效很簡單，就是平時做的一個個具體工作、一個個具體流程產生的，形成一個網就是我們工作的核心。這是最近任老板說的，因為我自己在華為工作過，所以感受比較深刻。工作系統承載著企業價值創造邏輯和控制理念，我們的工作系統的概念是什么?這個工作系統是在企業績效的定義。我們要首先把工作系統和邏輯想的很清楚，和業務部門討論得很清楚，IT部門才能有好的收獲。
看看管理者的煩惱，我在寫這個片子的時候，有朋友提醒過我，說片子上不要有這么多內容，簡單講一講就好了。但是我還是想列出來，這樣才能觸動大家的內心。很多企業發展到一定階段之后，他會陷入一個中等收入陷阱，發展得越快內部越混亂，生意越好死得越快。原因是什么?其實是他的工作系統沒有設置好，他的戰略以及到最后的IT實現邏輯不能自洽，機構間協調不力，企業能力不能充分發揮。我們要看一下信息化建設，信息化并不是所有企業都適用的，我們現在互聯網的新技術也并不是所有企業都適用的。
從信息化的角度來看，這個可能很多CIO都不知道怎么做，我跟很多CIO交流過，其實是沒有很清晰的思路和工作方法的，人云亦云，人家說ERP要上我也上、人家說OA好我也上OA。但是我們是不是需要這些東西?這是我們需要思考的一個問題。去年我們自己包括IT部門都會說，信息部每年都是投資黑洞，信息化究竟該怎么搞。解決方案，用系統的方法使得業務、數據與IT相一致，舊的煙囪如果我們已經在路上了，我們要做“舊城改造”，讓IT系統與業務邏輯相匹配。各種煙囪不只是IT，越建越多，集成“打通”越來越難。我們上一個系統之后，又是一個新的煙囪。
那么怎么辦呢?很多情況是我到外面招一個高手，或者說讓這個團隊努力，讓員工成為復合型人才，其實這些方法都不是很好的解決方案，這些大家應該都嘗試過。招兵買馬是人再多，但是他不明白企業本身的核心邏輯，其實是發揮不了作用的。要求員工協作，其實大家相互之間齒輪對不上，會陷入混亂。我的解決是引入系統化的方法，來保障企業構建卓越的工作系統，這套系統化的方法就是企業架構。為什么說我需要用系統化方法來做指導?因為我可以識別企業的成功的關鍵要素，并且構建企業的系統化系統，很多企業的老板不會等著CIO說把業務梳理清楚，再一套一套上系統，等不及的，怎么辦?我先把大邏輯搞清楚，我在上單個系統的時候，我要想對全局有什么影響，之前做好接口，這樣日后改造的時候成本就會更低。
我在企業里面做自己的實踐的時候，我發現跟企業一把手交流信息化如何做的時候很困難。比方說，我說要上一個什么系統，比方說我要把業務流程理順，他不能理解，不能理解就不能支持我。為什么他不能支持我?應該說他不能理解我的工作，我就用這個元模型，如果他能這么思考，是不是能夠理解我的工作。我畫了這張圖，5分鐘就能讓董事長或者總經理明白我是怎么做信息化工作的。其實我們做信息化很簡單，就是把現實世界的邏輯放到虛擬世界，現實世界和虛擬世界做互動。
那么下面是怎么實現的?大家可以看一下，左邊是業務，右邊是IT，幾千年前的時候，人類沒有IT，一樣可以存活，一樣可以造出萬里長城和其它系統工程出來，為什么?因為有系統工程在里面。在我用IT之前，我舉個例子，比如學生選課這件事情，這個事情是一個業務，它是客觀存在的，數據也是客觀存在的。比如說成績單是不是存在，只要我的業務一產生，我的記錄就會產生，這是客觀存在的，不需要有IT的存在。我的IT來了以后能干什么?它能夠提供好的手段、打破時空限制，比如我選課的時候，我不用跟班主任說，網上一點就可以了，而且選不同學校的課程都可以，根源在于業務邏輯。
我們看一下，為什么數據在業務和IT中間，我們上了信息系統以后，我的信息系統也是需要訪問數據的，這個時候數據存在的形式不一樣了，它不是在主任手里的三張表，而是數據原組。這些數據是聯系現實和虛擬的紐帶，不講數據的作用、數據的治理。我的信息化過程其實就是把現實世界的業務邏輯應用到計算機系統里面去，就是這個過程(PPT)
再往下，業務是干什么的，IT技術是干什么的，研發是干什么的，應用、業務、數據的邏輯上是耦合的，而我們所謂的具體基礎設施像云平臺和相關的技術跟前面三者之間是耦合的。我經歷過信息化ERP的浪潮，很多企業花了很多成本上ERP，但是ERP上得怎么樣，成功的幾個，內心回答我成功的情況會非常少，為什么?因為我引入一個新興的軟件，他的行業解決方案和最佳實踐是別人的，是否匹配我的需要，我能不能改造好，這個需要打一個大大的問號。所以信息化到底怎么做，首先還是要從業務邏輯出發，把業務想清楚，然后我才能做后面的事情，不然我們的IT永遠是工具提供者，IT這個信息部門永遠是一個采辦部門。
整個事情該怎么去做，這個邏輯怎么去?我是通過企業架構的方法來指導落地的。這個事情做完之后，我的信息化也做完了。如果說企業架構從字面意思來理解，它是企業的架構，而不只是IT的架構。如果企業不搞信息化，我的數據也要梳理清楚，這樣才能構建工作系統。這是企業架構的幾個代表(見PPT)。大家看一下到底什么是企業架構，企業架構是組件(元素)+組件間(元素間)的關系+原則和指南，它是如何演進的，我們的人是如何從猴子變成人最后變成人工智能的，它是有它的原則和指南的，原則指南就是進化原則。也就是說，任何一個系統只要想把它搞清楚，就要做這幾個事情，我就可以把它搞清楚。如果企業架構做得好，可以讓復雜的事情變得簡單、有序、高效，而且可以自行演進。
這個是好處，我就不多說了。還是想說一句，不管企業愿不愿意，他都要擁抱變化，要么是被動的、要么是主動的，但是企業架構能夠讓我們在這個變化中立足不敗之地。這是企業架構的內涵及作用。企業架構幫助戰略落地，具體落地的時候，我們會提供一個方法。把這張圖放大就變成這個樣子，中間這三個像戰略、流程、信息化建設是很多企業在做的事情，但是我要讓它有保障，最后我要構建執行基礎，執行基礎就是我的工作系統的內核，具體是什么我在里面寫了，我也不想展開說了。
為什么要以流程為抓手?因為我們其它的管理手段都應該從流程中來、到流程中去。舉個例子，以風控來說，要以流程為抓手。如果要求我的員工學習風控理論和法律要求，這是不合適的，其它的管理維度也是一樣的，我要以流程為抓手。這是資產庫的重要性，我在變革的時候，我可以看資產庫會影響到誰，我可以做精確打擊。我在做迭代的時候可以很快，我不需要再把我的流程和數據搞清楚，我有基礎就可以往下走，很快。
戰略、企業架構與信息化是什么關系?如果我說要做戰略落地，我要上項目，這樣企業的損失是很大的。直接上項目，肯定是打補丁式的、貼膏藥式的，損失會很大，到底該怎么做?我有三個重要文檔，計劃、實施方案或者工作方法、規劃，當然中間還有一個管理辦法。那么企業架構到底怎么落地，是不是我有信息化治理機制、專門架構團隊和科學的方法論就行了?實際上是不行的，很多企業請很多講師去做培訓，一周、兩周、幾個月，其實都是沒有效果的。因為培訓完之后，還是不知道該怎么做。
那么怎么辦呢?我去找理論上的咨詢，找咨詢公司、找廠商，大家要知道，這些搞理論咨詢的人只是提供理論，告訴你這個事該怎么做，是怎么回事，到底該怎么落地，他是很難做服務的，為什么?他不清楚我企業的現狀，其實他自己沒有很豐富的實踐。廠商也不行，為什么?我在做BI的時候、做數據治理的時候，很多廠商過來都是推薦工具，并不告訴我為什么，所以一個在天上、一個在天下，怎么辦?我們自己需要一個工程方法讓它來落地，這樣企業架構才能落到實處。工程方法是我下一步要給大家介紹的。
這是我和我的團隊寫出來的工程方法，每一步怎么做都有章節對應，用什么語言、什么格式、大家怎么討論都說清楚。我們先看看業務架構，我做業務架構的時候，首先呈現的是企業的業務能力，比如說我做戰略實現，我會先梳理一下企業有什么能力，未來需要具備什么能力，這樣我的路線才能出來、我要做的事情才能出來。我的業務能力到底怎么呈現出來，有這么一個過程，從公司的戰略出發，分析它的商業模式、數據價值鏈，把業務能力呈現出來。通過戰略地圖檢驗它，然后又回來，不斷的循環。這個過程會非常漫長，看起來非常簡單，但是其實很漫長。然后會形成這張圖，這張圖是示意圖。
這是二級圖，剛才這張是一級圖，這是二級圖，就是我企業所有的能力在上面都能看到。企業在做流程設計的時候，這是流程目錄。我會通過我的方法，把這些東西都登記下來，這是我對業務能力的描述。在這里有一個地方請大家注意，就是標紅色的“定義”，這個非常必要。因為在企業很少有案例說，我對某一個術語部門的認識度是一樣的。如果有這么一個表格，大家的認識就一致了，就不會有分歧和歧義了，這是做所有工作的基礎。流程設計的方法，我就不說了。
說完之后，我會把流程做一個描述，也是一樣的，這個“說明”很重要。當然現在有很多可視化的方法來做，但是不管怎么樣的方法，我都要把這些屬性表達出來，而且在內部要達成一致。流程做完之后，部門之間的職責怎么切分?流程梳理清楚之后，這些活都要有人抱走。很多企業導入一個管理模式，其實首先做的是把業務流程梳理清楚，這樣才能把組織切分清楚，我才能做落地。首先業務架構梳理的是能力，然后是流程，然后是其它要素。
這是我的一個案例，組織間的關系是怎么界定的，部門關系是怎么切分的。我們搞計算機的，其實好多方法可以應用到管理領域，而且是非常棒的。如果學IT的人不學管理，那就太虧了，這個圖非常好用。這張圖和方法并不困難，難的是什么?難的是溝通、難的是達成一致。我在企業的職位是總架構師，領導人經常找到我說，你要把企業架構做出來。我當時說企業架構是干什么的，是編框的人，告訴這個框怎么編好，但是內容要跟你的人一起做出來。企業架構這個事情是一個團隊工作，而且需要企業最核心的人員來參與。
剛才把業務架構簡單說了一下，我們再來看一下數據架構該怎么做。數據架構是很龐大的一個話題，我在這里只能稍微點一點。我做數據的工作，我如何讓我的數據在全局是統一的，滿足數據的幾個特性，主要做哪幾個東西?可以看一下這個邏輯圖，這邊是我對這幾層的描述，數據單獨一層，為什么?因為數據是無處不在的，而且數據在每一層的表現形式不一樣。數據有很好的作用，我可以從根上發現原因所在、原因在哪里。數據架構是企業架構的核心，雖然我的方法是要給大家抓好流程和資產庫，但是本質上是抓流程和數據。
這張圖我也不知道是誰發明的，不是我原創的，但是很多廠商都在用。他們認為，數據架構至少做四個事情，元數據、技術標準、技術質量和數據管理。這是我們的方法里面對主數據和元數據的描述，當然也有很多可視化方法，但是這些屬性必須表達出來，必須達成一致。業務如何變成數據?我的流程設計完之后，我如何把它描述成數據架構，這是非常核心的問題，也是非常有用的內容，這個回頭跟大家介紹。
第四部分的上述內容，無論企業是否開展信息化建設，都要完成數據化的工作。通用的計算層面的東西，花錢就會有。這是我根據剛才元模型的邏輯畫出企業的變革路線圖。好的信息化大部分的東西都是穩定的，不穩定的東西比較少，就跟我們的管理一樣。這是我對“舊城改造”的建議，不要飲鴆止渴，不要盲目上線，不要形而上學，不要迷信專家權威。這是我的建議。謝謝大家!
京公網安備 11010502049343號