以下為現場速記。
歐電云 創始人&CEO 韓軍
韓軍：謝謝主持人!首先我更正一下，有兩個錯誤，我是技術出身的，對錯誤的容忍度比較低一點，稍微更正一下。第一我沒有在英才網，我是1號店的創始人之一，也是在中國電商這一塊有一些自我的心得。在2015年沃爾瑪把我們的創始團隊的股份全部買回去以后，我就創立了歐電云。歐電云的理念實際上就是為在座的那么多CIO、CEO服務，我們傳統的互聯網企業有一個非常龐大的技術團隊。可以告訴大家，這個團隊是非常驚人的，京東今天是7千多人的技術團隊，當年1號店我領導是1千多人的團隊。對于傳統企業來講，這個實際上是非常不能接受的，我們歐電云是為了解決大家的技術問題來做的一個企業。
今天我的演講主題是《SRP引領新零售》，SRP應該是一個新名詞。這個實際上是從ERP脫胎而出的，我可以說是中國的第一套SRP，引進中國的時候，我當時是參與者。這是27、28年前的時候，實際上做了17、18年的互聯網以后，我發現又和ERP相遇了，什么意思呢?其實ERP是一個內部管控的概念，SRP是內外整合的概念，因為今天企業的競爭不再是內部的競爭，而不是說把企業內部管好就OK了，甚至你的競爭對手不僅僅來自于你這個行業，來自于不知道哪里，任何一個行業的人過來有可能成為你的競爭對手，就是這樣的一個時代。所以我認為，未來的企業管理一定是已經脫離了自己企業的范疇，你要站在一個更高的高點去看問題。
我們現在想解決的是流通領域的事，前面也有講MES系統，其實MES系統不是我們關注的重點，我們更關注的是流通場景的事。我們認為，未來流通場景的變化對企業的影響會非常重大，而且比你想象的更為重大。這是一個企業發展的過程，這是一個傳統的場景，我是以流通的視角來看的。不管你是代理商也好，你是消費者也好，你是代理門店也好，你是加盟門店也好，或者是第三方流通平臺也好，其實不重要，重要的是傳統企業渠道越來越多、模式越來越復雜，信息的滯后性會越來越滯后。因為傳統的管理模式是沒有完全打通的模式，它是一個弱連接的模式。
所以它實際上經過多層反饋的用戶需求是否真實?剛才華為說他們自己有用戶收集的體系結構，實際上大部分企業是很難自己去建立一套完整的體系結構的，你不管是什么樣的企業，你是消費類的企業，還是B2B的企業，其實用戶的反饋是非常重要的。用戶這里有兩個含義，一是你的最終使用者，二是給你買單的人，這是兩個不同的概念。第二是快，天下武功為快不過，你越快的決策、越快的行為，可以比你的競爭企業更快，你的競爭格局對你來說會不一樣。第三是效率，傳統的效率太慢了，以前我們是匯報制的，未來不再會有層級的匯報決策滯后效應。可能前面的門店對你的總部數據是不知道的，但是在他的范圍之內，他完全可以做到實時的決策。
實際上所有的東西一定是以人為本的，今天你即使做B2B的生意，你也要看到你的最終消費者是誰，你要從最終消費者的角度來展開你的整個業務的思考。這個有時候不僅僅是一個思考，從思考的角度來開始，你的組織架構怎么設置，你的KPI怎么設置或者你的OKR怎么設置，你的整個業務模型怎么設置，可能都會有很大的一個變化。這個才是叫真正的以消費為中心，其實傳統很多說我們把消費者當上帝，其實只是把消費者放在一端。任何一個企業你要把消費者放在中心，通過你的各種模型，不管你今天是B2B的采購模型，還是B2C的網購模型，你把這些不同類型的數據打通，你對整個產業的理解就會非常清晰。
SRP其實它是分幾個層次的，第一是從企業獨立生產模型到社會化生產模型，雖然我們不做生產本身的部分，但是生產里面有大量的流通，包括你的零件采購模型。在30年前，豐田當初提出GIT的模型，但是他的GIT是一個假的GIT，根本不是一個真正的GIT，只是把倉儲放在工廠方便，可以說是一種GIT，但實際上他的信息是并不共享的一種模型。我們的邏輯是所有的生產模型無外乎是什么時候要什么東西，在什么階段多少資金需要的模式。第二是交易，以前我們講企業間的交易，現在變成企業間的協同。它的不一樣在哪里?以前的交易只要發生了，我們就不管了，以前很多的庫存危機就是這么一個簡單的故事，只是一個交易。今天我把貨賣給我的渠道商，我就不管了，交易已經完成了，從財務的角度來講，我已經賺錢了。但是未來就不是簡單的發生交易，而是你從A倉儲搬到B倉儲，它本身并不產生什么價值，只有這個貨給你的消費者真正使用才會產生價值。其實在未來可能你賣給消費者還不算是真正的價值，你只有讓消費者真正的使用，使用反饋回來，你的價值才能真正體現。第三是產業化分工變成社會化分工，以前只是我們做某一個領域，實際上大家的融合度不一樣，以前我們講專注，今天你可能不僅僅是專注，你可能要在很多的產業里面都會有布局。
這是一個視角的變化，以前我們叫MRP、到MRPII、到ERP、到流通ERP、到SCM、再到SRP，實際上是從消費者的視角關注資源整合的變化。第一形態一定是以人為本的中心，以前是貨場人，現在是人貨場。第二個是所謂的智慧流通，實際上智慧流通的基礎是數據，很多人說為什么大數據、人工智能在這幾年一下子就起來了，很重要的因素是人工智能的算法在這幾年沒有發生根本性的變化，最大的一個變化是數據量的成幾百倍、幾千萬倍的增長，今天是人工智能存在的一個最主要的因素。所以數據要從流量思維轉向數據思維，以數據驅動流通變革。今天阿里或者京東為什么會這么牛，其實沒什么牛的，他牛是牛在流通。其實我可以在這里斷言，再過5到10年，大家覺得流量已經不再重要，為什么?因為當你有了數據以后，實際上流量你是有辦法很容易去得來的，不是那么難，只是因為你自己的整個數據思維沒有建立起來。第三是物種跨界融合會越來越頻繁，以前我們講專注，我只做一件事，只要把這件事做好了就可以了，但是現在特別對于大集團來講，一定是整個布局的角度，布局產生的價值會很多。比如說，你可以垂直的布局、上下游的布局，你也可以水平化的布局，非常多。就像阿里今天在很多行業都布局了，有娛樂業、健康、醫療、保險等等，很多行業都有布局。這種布局它實際上是為了未來阿里的發展需要，這種跨界的融合我覺得未來會越來越多。
那么SRP是什么?SRP我認為有幾個特性是比較重要的。第一是實時性，所有東西都是實時的，決策即運營，只有你做到實時的數據模型以后，你的整個運營和決策是二者合而為一的，不然二者永遠是分離的。第二從技術角度來講是Flow式，以前我們有很多系統，各自系統的打通非常痛苦。我們也可以看到，很多的世界500強的企業都有幾十個系統，系統之間的數據流動是一個很嚴重的問題，幾乎很難去流動，流動得很慢或者是大量的數據是不流動的，只有一些報表數據是有一定的流動性。第三是無邊界組織，今天實際上企業是什么?其實很多人沒有去思考，企業到底是什么?企業就是一組人組合起來一起干一個活，效率會更高的一個組織。未來是什么?當互聯網來了以后，邊界在打開，所以無邊界的組織會成為未來的一個模型。也就是說，員工和企業之間的關系，以前是雇傭關系，未來更是一種合作關系。另外一個，你也根本分不清楚，比如說你的消費者給你的建議、給你的價值的時候，到底他是消費者還是你的員工還是合作伙伴?其實說不清楚，未來他有可能既是你的消費者，也有可能是你的合作伙伴，都有可能。所以這個無邊界的組織會越來越多。
但是不管怎么變，你把消費者放在中間是對的，這個模型就是把消費者放在中間，邊上不管你是經銷模型還是分銷模型或者什么樣的模型，都是OK的，只是把所有的數據連接到你的整個體系當中來。這樣的一個模式不管你的供應商是什么，是你的零件供應商還是合作伙伴供應商還是成品供應商都沒有關系，都是進入你的整個體系來。這樣你把你的上游、下游、左邊、右邊全部整合在一個平臺上，你就可以看到全面的數據，對于企業來說最重要的就是全面的數據，而不是一部分的數據。我想全面數據的重要性不言而喻，當你有實時的全面的數據以后，你可以玩的故事就很多。
這里是講以人為中心，我不多講，大家都知道以人為中心。這里是更強調企業的組織架構需要變化，而不僅僅是說我喊一個口號，以人為中心，其實不是這么一回事。還有數據洞察，剛才講到數據的重要性，你今天哪怕做B2B的生意，你也要知道終端的數據行為，你的最終使用者的行為、最終消費者的行為實際上是最重要的。他的任何行為數據，甚至搜索數據、點擊數據、交易數據、瀏覽數據，包括在各個微信、微店的吐槽數據都是一樣的，這些所有的數據一定是你要收集起來進行消費、分類和處理的。
另外一個，數據整合資源。以前很多老板講，我有資源，所以我可以做什么事。未來應該是你有什么樣的數據，你要做什么樣的事，你的數據量越多，你能做的事越多。你有了很多數據以后，你去交換數據，甚至你今天是做鞋子的，你可以拿到服裝的數據、可以拿到飾品的數據，來幫助你對鞋子未來的判斷做一個更好的趨勢演變。所以今天已經不再是我做鞋子只關注鞋子本身的東西，你未來關注的會越來越多，所謂360度的用戶數據是你要思考的地方。
未來的決策，我們講以前的決策只有老板在做決策，其實我們的觀點是企業中的每個人都在做決策，今天售貨員說我賣不賣這個鞋子，我推什么樣的鞋子給他，這本質上就是一個決策。以前我們決策是按照經驗來，未來的決策我們認為是智能輔助決策，當然到最后是自動化的輔助系統。所有的決策是什么?大數據+算法+規則，組成你的智能化決策。我們這里強調半結構化和結構化的數據，其實很多企業還沒有把它利用起來，你既要有大數據，又要有半結構化的數據，更重要的是有結構化的數據，要把非結構化的數據變成半結構化的數據，再變成結構化的數據，你只有把數據變成半結構化和結構化以后，你的利用效率才會大幅提高。
決策即運營，以前我們講很多的運營和決策是分離得太開了，我們很多企業有BI系統、有生產運營系統，是完全兩個系統，不是一個系統，是完全分開的。我們今天講的是即時決策、即時響應，今天不管你有沒有獨立的BI系統，在你的運營里面，一定是基于數據在做決策的，你不要把BI和運營作為獨立開來的兩套系統，它實際上是相輔相成的一體化的體系。
另外是一體化設計理念，以前我們有很多的比如ERP有ERP系統、供應鏈管理有供應鏈管理系統、電商有電商的系統等等，它各自不是割裂的，很多人喜歡把它們湊在一起。湊在一起的過程中，我們發現它其實是有很大的難點的，因為集成的難點就很大，把各個系統打通的難點也有很多。所以我們推出一個概念，就是一體化設計，業務的一體化規劃、架構的一體化設計、數據的一體化管理，只有三者一體化，實際上你才可能使得數據在整個公司的流轉做到實時、全部、完整。
實時能力和數據化的能力是我們的一個重點，首先我們講數據，其實數據最主要的是要統一的定義，很多企業都碰到過數據互相打架的情況，原因來源就是數據的統一性定義不足，另外是數據上下游要云化打通，你的數據只有放到云端，只有在云端互相打通以后，你才能產生價值，你的數據放在保險箱里面一點價值都沒有。我這里更強調的是全量數據下沉，什么叫全量數據下沉?以前的數據全是給老板、經理層使用的，我今天提出一個概念，所有的數據在你的各個崗位上都有數據的決策。比如說營業員，你今天來了一個顧客，營業員已經知道這個顧客在整個的平臺上買了什么東西，他的偏好是什么，他可能對你的產品哪一個系列更感興趣的時候，他可以更容易做到更好的決策。
另外是全局數據一致性，無論在任何時間、空間，保持全局數據的一致性。從業務的整合，到消費者和企業內外數據的整合，到企業動態協同，實際上是非常重要的。因為很多決策的錯誤，是基于在時空下的不一致、不對稱而造成很多的問題。
我們總結一下，技術、模型、價值。價值是以人為中心、一體化理念，模式就是洞察用戶、整合資源、智能輔助決策、決策即運營。技術是數據實時性、全局一致性。我們有一個云中臺，再輸出給相應的模塊，你就可以做一些變化，我們叫全渠道的統一管理平臺，今天不管你是輕零售也好、電商也好、傳統門店也好、分銷體系也好、經銷體系也好、供應鏈管理也好，都可以在這個體系里面去run，這是我們的一個思路。
這是從更細的角度來看，左邊是大物流，不管你是境內還是境外還是最后一公里，我們都可以幫你的整個物流管控在一個體系里面。右邊不管你是消費金融還是供應鏈金融，其實都是可以的，我們現在是消費金融和供應鏈金融集成，這個模型都是可以的。不管你是B2B模型、還是B2C模型、還是O+O模型都是可以的，我們是O+O的模型，不是O2O，O2O是不成立的，它更強調把客戶用線上拉到線下或者從線下拉到線上，完全融合的模型才叫O+O的模型。大家可以看到，下面是統一的，統一的會員、統一的商品、統一的訂單、統一的結算、整合供應鏈，如果你做不到這些，效果就會沒有你想象的大。這個是從更細的維度來看，不管是線上還是線下業務還是跟第三方平臺對接，在整個體系里面都是可以打通的。
在這個過程中，我們公司只有2年的時間，但是我們已經有非常多大的合作伙伴，比如說來伊份王總非常支持我們，給我們非常多的幫助。還有史泰博、海航、平安、東方購物等等，我們遍布挺多的，這只是我們其中的一部分。我們不是做SaaS產品，我們更強調的是云化產品，我們所有的軟件都是放在云端的，不管你是私有云也好、混合云也好、公有云也好，都是支持的，我們自己有一個完整的PaaS管理平臺，可以支持各種阿里云、騰訊云、AWS、微軟云等等。
這個就是我今天的匯報，謝謝大家!如果大家有興趣的，可以掃一下這個微信，跟我們的解決方案總監鄧建星溝通，謝謝大家!
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