也許這樣說與目前整個云計算的潮流有些不同，但在很多情況下，云計算的確讓現有的問題變得更復雜，同時又未能實現降低成本和推動創新。
云計算為小型企業和大企業內的部門拓展了新的視野，幫助企業領導者解決了預算和組織內的一些的問題，但毫無協調的云采購也帶來了更多新的問題。
在美觀的用戶界面和可快速得到結果的誘惑下，即使缺乏技術背景的高管過去經常對傳統IT和IT部門感到失望，最終還是選擇購買所謂的"業界最佳云應用程序"，而產生了信息孤島和系統冗余。
在布署大多數的這些服務后，雖然無法降低成本，卻也沒有人試圖淘汰現有系統，因此這些系統仍然產生著授權、維護和人力成本等問題。此外，這些云服務都是獨立運行的，與其它系統毫無關聯和協調，其采購也并非基于全面的戰略考量。
即使擁有采購決定權的業務經理知道其需要現代化的云技術推動部門發展，他們也沒有相關技術背景，能全面地利用這些新工具進行業務變革。
想更高效地管控成本，同時持續創新并提供杰出的客戶服務，企業要做的不僅僅是把現有業務流程遷移至云端，更需要利用云來深化競爭優勢。
幸運的是，讓首席信息官掌管云，可能會是既簡單又合理的解決方案。
從"Dr. No"轉型的首席信息官
過去，首席信息官是企業采用新的云服務的障礙，而有所謂"Dr. No"的稱號，他們是基礎架構的保護者和企業數據的守衛者，按照自己的標準控制許可和推出新技術。
因此，銷售、市場、人力資源和甚至是財務領導者開始抗爭，他們想要使用可以自己采購的新服務，自行進行管理，希望能不經過IT部門就讓員工使用。
最終的結果不但無法節約IT成本，又架設了毫無關聯的系統，更難以進行迫切需要的數字轉型。為什么呢？因為企業的大腦和手腳沒有同步更新，導致雙方步調總是不一致。
例如，IT部門在不知道銷售副總裁采用另外一套銷售管理系統的狀況下，仍然使用原有的系統。雙方沒有進行協調的結果，就是企業承擔著兩套系統的費用，支持著兩套系統。并且，銷售部缺乏技術或全局的眼光，不能將新的云銷售工具、企業的配置-價格-報價系統或營銷自動化系統進行集成。
按照上述的情況看來，云只是造成了系統的冗余，沒有促成新的協同效應或提供新的價值，主要原因在于企業并未進行真正的整合，所以無法通過云計算節省成本，而且采用多個"業界最佳"點式解決方案只是增加更多需要管理的供應商。
產品線經理僅是專注于云的應用程序（軟件即服務）方面，但是，平臺即服務（PaaS）和基礎架構即服務（IaaS）能合理化或消弭基礎架構，開發有助于企業在市場上實現差異化的軟件擴展。
而且很少有產品線經理使用云計算來改變業務流程。
這是可想而知的，思考數字化和利用IT軟件并不是他們的專長，但這種思考和眼光正是首席信息官所具備的。
當然，這與以往的"Dr. No"是完全不同的首席信息官，新型態的首席信息官必須：
精通業務，能夠與銷售、市場、人力資源和財務負責人進行深入的業務對話；
為整個公司壓縮成本，對于公司的云IT路線圖有總體的把握，而不是專注于從供應商得到微薄的優惠；
明確地闡述和執行公司的數字轉型路線圖。
制定企業路線圖
為了重新掌控IT架構，首席信息官必須主導企業的數字策略及其實施，通過改善業務流程的路線圖，運用云來支持這一愿景。
在建立了這一愿景之后，首席信息官需要說服部門負責人移交云應用程序的控制權，以便首席信息官將運行的應用程序的數量減少至合理范圍內。同樣重要的是，減少需要管理的IT供應商的數量。在很多情況下，企業都與很多供應商合作，將供應商的數量壓縮至一位數。
首席信息官可與較少的供應商合作，確保使用的IT支持自己的數字策略，包括決定哪些應用程序或應用程序套件在云端運行、在哪些方面通過IaaS合同模式，壓縮基礎架構的支出、如何利用PaaS創造競爭優勢，讓企業擴展云應用程序，無論是通過提高生產力還是改進客戶服務。
只有既懂IT又涉足業務的首席信息官才能推動的作法。
減少供應商和服務的數量也可讓首席信息官系統性地降低成本，而不僅僅是在談判桌上爭取折扣。
最重要的是，首席信息官都知道，數字轉型并不只是把現有流程放到云端，而是要明智地利用云服務，重新設想企業的每個部分如何運行和與其它部分如何關聯。
首席信息官比任何其它高管都了解所有其它部門的獨特性和共同點，能幫助首席信息官將公司的某些流程標準化以及差異化。
在首席信息官向首席執行官和其它高管證明，自己有能力整合公司的數字資產和整體性地降低成本后，首席信息官也應該推動公司數字策略的進程。然后，企業即可期待真正地釋放云的變革性力量。
京公網安備 11010502049343號