摘要：在本文中，IT領導者們將與廣大讀者共同分享他們關于如何找到最杰出的企業內部員工和外部合作伙伴的相關建議。稱職優秀的企業CIO們往往花較少的時間在技術部門，反而會將更多的時間用在于企業內的其它業務部門的溝通和互動方面。
稱職優秀的企業CIO們往往花較少的時間在技術部門，反而會將更多的時間用在于企業內的其它業務部門的溝通和互動方面。
但是，這種身份的過渡轉變對于某些IT主管而言，可能會是一個相當棘手的挑戰，他們必須確保企業有充足的人才儲備，來負責和執行企業的日常運營管理。
而壞消息則是：根據Gartner的調研數據顯示，企業內部人才的缺乏阻礙了CIO們實現自己的目標。有業內分析師的研究表明，有22%的IT領導者認為持續的技術差距是妨礙他們取得成功的關鍵因素。
因此，在努力提升自己，已晉升到更適合自身發展的更合適的職位的同時，CIO們要如何才能讓企業內部的員工們各盡其用的發揮自己的特長;而供應商合作伙伴在向企業用戶交付服務的過程中，又應該扮演怎樣的角色呢?
為此，我們專門采訪了一些業界的專家，請他們為廣大的正在尋求實現放手大膽的運營IT的同時，還能夠為其所在的企業的業務部門帶來更多戰略性的企業IT領導者們提供一些最佳實踐方面的建議。
1、尋找具有自我激勵精神的業務帶頭者
專業制造商梅西埃·道蒂(Messier-Dowty)公司的區域經理Doug May，傾向于確保他的團隊對于自身的職位角色和職責都有清晰的概念。他在他的辦公室的墻上有一塊大白板，他習慣于在這塊大白板醒目的寫明需要注意的優先處理項目，個別管理任務，并標明了任務的待完成日期。
可能和他的團隊每周舉行一次項目會議以確保目標和目標被理解。 May和他的團隊每周都會舉行的項目會議，以確保團隊成員對于項目進展情況和目標的充分理解。
“這一切都是關于項目相關需求的明確清晰的交流和溝通。”May說。“這種對項目需求的清晰明確的溝通對于項目的贊助發起人同樣重要。有時候，我們需要將這些需求反饋給企業的高層領導班子團隊，讓他們知道由于某些資源的缺乏，我們可能無法按時完成一個項目。”
好的信息有助于提供幫助，他補充說。關鍵績效指標可以證明哪些項目是優先事項，這些事項將需要額外的資源。當涉及到選拔來做企業內部最優秀的人才時，May表示說，IT專業人士秉承正確的態度是至關重要的。
“我一直尋找哪些喜歡自我激勵的業務帶頭人。”他說。 “我喜歡那些在業務中能夠起帶頭作用的人，因為我自己則需要深入到各個業務部門，并根據這些業務部門所提出的相關需求提供必要的意見和建議。而當涉及到我信任的副手，我有四個非常得力的團隊領導。這些人希望能通過使用重大的技術，來幫助我們企業的業務部門創造出不同的經營業績。”
2、讓IT工作人員直接與業務部門的同事工作
Jaeger公司的首席信息官凱西·麥凱布確信，在企業的IT工作人員與業務功能之間有著密切的關系。她已經在企業內部建立了路線圖會議，在該會議上，來自該公司技術團隊的成員將與整個公司各個部門的管理人員碰面，以了解并滿足他們的IT需求。
這些會議為她信賴的IT團隊的同事們提供了一個了解業務部門同事的事務優先級的機會。其結果是為具有高優先級事務的個別業務部門的打造了一個IT需求直接處理的管道。而這種讓IT團隊與業務團隊形成密切交織關系的方式是麥凱布通過自身的經驗所獲取的相當寶貴的一課。
她指出，這一寶貴的經驗是從她之前在巴寶莉供職擔任IT領導職務期間所學到的。麥凱布說，企業對于客戶管理的關注讓她認識到一個IT項目管道所蘊含的潛在的商業利益。
通過讓IT部門直接與其他的業務部門互動，企業的技術部門得以開始把重點資源放在重要舉措方面，真正為最終用戶創造不同的價值。
“巴寶莉是真正站在了推動企業內部各部門廣泛參與方面的最前沿。”她說。 “當我在2010年加入該公司時，他們彼時正在為將IT部門與其他業務部門之間設置一個客戶經理層。這些客戶經理是典型的在其各自所屬的領域內具有特殊技能的人才。在我看來，這些專業人才的客戶經理職位是圍繞著面向客戶的技術和直接為任何客戶提供服務而設置的。
“我們讓相關的技術專家專門負責特定的領域，例如，供應鏈和產品領域。但是我們是要求這些技術專家作為一個團隊成員，與其所服務的業務部門一起工作，并將業務部門的技術需求帶回到了IT團隊，進而提供解決方案來幫助解決這些業務挑戰。”
3、關注企業核心項目的內部人才
First Utility公司的CIO比爾·威爾金斯說，隨著所屬企業經營成熟度的改變，企業IT領導者的關注領域也會發生變化。“當您企業還只是一家小公司時，您會更傾向于增強更高程度的聚焦和控制。”他說。
“其中一個最難吸取教訓的是招募優秀的人才，并賦予他們自由發揮才能的空間。對于任何正處在業務高速增長階段的經理人而言，這通常是他們最難持續做到的事情。因為如果您無法雇用大量的員工，業務就難以形成規模，但是，如果不授予員工們從事自己覺得有趣的事情的權限，他們就不會始終一直待在同一家公司。”
一種應對策略是在企業外部聘請專家進行協助。 “如果您相信您作為一名CIO或者作為一個IT團隊，能夠勝任固定的工作量，那么您需要非常仔細地考慮清楚您需要把您的注意力焦點放在哪里。”他說。
而關于企業的合作伙伴關系的決定，威爾金斯說，應該是根據項目是否是企業的核心目標來作出決策。 “您需要的考慮的是，您所想要創建或購買的平臺或服務是否能夠為您企業真正帶來競爭優勢。”他說。
“如果所提出的技術不是核心，而且其他人則能夠提供更多的專業知識，那么在您企業組織之外尋求解決方案便是有意義的。如果您認為系統是企業的一部分，而您通過該系統能夠真正為客戶增加價值，那么您就需要擁有該系統資產。擁有該系統資產意味著您獲得了速度和敏捷性，并能夠根據業務需求來決定是否修改您的方法。”
4、選擇適合您企業內在文化的外部合作伙伴
中國工商銀行標準銀行的IT基礎設施和運營全球主管Rob Threadgold表示說，他所在的企業組織致力于將大量時間用于對市場的研究方面，并呼吁世界上一些最大的分析公司的幫助。然而，他并不迷戀大型IT供應商的建議，他認為，他們的這些建議往往都伴隨著高昂的服務價格。
Threadgold通常會尋求與那些看起來與自己的企業規模相當的外部供應商進行合作。與這些合作伙伴采用其所熟悉的做法，他說，有助于建立強有力的伙伴關系。Threadgold也樂于接受新的思想。
“我更喜歡與小公司和初創公司合作，”他說。“如果您與更專業的供應商合作，您企業會有一個很好的機會將代表他們的收入流的一個重要部分。您會得到他們的高級管理團隊的更好的訪問。而當您需要與他們溝通交流時，您會有很好的時間選擇。”
作為一個例子，Threadgold列舉了他所在企業最近完成的一項IT服務管理程序交易。在與一系列大牌供應商溝通后，他選擇了與一家私人擁有的美國軟件公司Cherwell合作，該公司剛剛開始拓展其在英國的業務。 “我喜歡這家合作伙伴的工作氛圍;我覺得我收到了他們廣泛的注意。”他說。
5、選擇一家能夠堅決主張、并提出理由證明他們的案例的合作伙伴
ING比利時的董事總經理兼首席信息官約翰·克斯坦斯承認，優秀的供應商將花費時間和精力來了解您企業的業務所面臨的痛點，但他也坦言：“他們都聲稱自己做到了這一點。”
他繼續說：“您企業與這些供應商會有一個很長的談判時間，然后您會驚訝于接下來發生的事情。在日常的基礎運維工作中，您需要能夠信任您企業IT 部門的工作人員，以及來自供應商一方的為您企業工作的相關人員代表。這是關于雙方建立有效的合作關系。”
克斯坦斯說，他并沒有制定相關服務需求的清單。但是，他知道在與供應商一起工作數周之后，他能夠檢驗供應商的服務是否如同他們在談判階段聲稱的那樣周到。
“衡量供應商的優勢的一個好方法便是把重點放在您的論點的質量上。”他說。 “每一段關系都會有其跌宕起伏。而重要的是，在與供應商爭論期間，務必要提出無可辯駁的論點。而合作關系的成功則歸結于雙方共同努力打造并建立的高質量的合作伙伴關系。”
6、衡量供應商績效并給予反饋
ABN Amro公司的前任CIO Geert Ensing表示說，與供應商良好的合同的重點在于實現真正的商業價值，而不是簡單的操作因素。充分利用與供應商的合作伙伴關系，雙方都必須有一個應聯系什么樣的第三方以便提供更廣泛的企業組織目標清晰的概念。
“真正良好的合作伙伴關系是基于互相信任和足夠的透明度的，包括下一個大事件發生的開放公開性，”Ensing說。“最好的合同會始終鎖在抽屜里，而企業的CIO不需要每月都拿出來逐字逐句進行參考。”
但想要達到這一點遠遠沒有那么簡單。然而，Ensing認為，CIO們可以給他們的供應商盡可能多的反饋，這樣或將使得自己企業處于更有利的地位。 “我們現在正處在這樣一個點上，IT領導者和他們的CXO級別的同事需要與外部各方更多的分享他們的商業戰略。”
在許多情況下，傳統的關鍵績效指標——如服務級別目標，可能已經無法奏效了。通過檢測及其他專業工具進行的軟件測量需要有一個持續的過程。Ensing說，這樣的分析應被看作是一個試圖推動企業IT部門在內部和外部持續改進的努力的一部分。
“如果您不能衡量供應商的績效，您就無法管理您的供應商。企業CIO們需要確保他們在獲得服務的基礎上，并獲得對于這些服務的一個持續的改進。比如，您企業需要知道，系統是否增加了價值，以及其為貴公司的業務所帶來的收益是否存在相對滯后。”
但是他還補充了如下警告：“不要被您企業自己的數據所淹沒。選擇一些您認為對貴公司業務至關重要的關鍵領域。確保對于面向未來的任何的改進措施都有很好理解，同時包括對于其它業務部門以及供應商的變化的理解，了解成本的變化將如何被吸收。”
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