精品国产一级在线观看,国产成人综合久久精品亚洲,免费一级欧美大片在线观看

敏捷并不僅僅適用于軟件開發。從CIO轉為CEO的Ken Accardi認為，它還能應用于CIO的變更管理策略。

創業公司能從企業CIO那里學到一些東西 ——反過來也一樣。Ken Accardi在SearchCIO最近的訪談中表達了這樣的觀點， 他從CIO轉為CEO，有創業公司和企業的經驗。

作為GE Medical Systems（現在是GE Healthcare）的CIO，Accardi認識到定義良好的流程不僅強大，而且對于醫療公司非常必要。在更小的公司里，像ViryaNet（一家Verisae擁有的提供移動工作流的高效軟件的供應商），以及Tele Atlas（TomTom所有的一家數字地圖公司），他學習到了Agile軟件開發流程適用于各種各樣的事情——哪怕是變更管理策略。

Accardi后來獲得了MBA學位，并且是他自己擁有的兩家公司的CEO —— Ankota和Triple Aim Technologies；他期望通過這兩家初創公司重新定義老年人醫療交付系統。這里，他將在GE學習到的知識以及在小型公司的經驗融合在一起。他向SearchCIO分享了在流程管理和構建敏捷變更管理策略的深度思考。

你在GE工作了14年——并且擔任GE Medical Systems的CIO四年時間。你是怎么達到這個高度的？

我一開始加入了X射線的產品開發團隊，當時負責全球X射線機器里的軟件開發。我們完成了一個現在聽上去有些過時的項目，但是在當時很有革命意義，我們找到了如何通過網絡在X射線機器上遠程診斷問題的方法。基于這個項目的成功，我被招聘進GE，并且領導服務部門的信息技術。

你離開GE去了ViryaNet，擔任業務方案副總裁，然后去了Tele Atlas，擔任流程工程副總裁。對你而言，大型企業經驗和小型企業經驗有何不同？

我注意到的第一件事情是當你在大型企業，比如GE時，會非常關注流程，而當你加入創業公司時，所有的事情是關系和口碑。另一方面，我非常喜歡的是，當在像GE一樣的大型企業時，你擔任的是完成某個角色的工作，而在小企業里，則會參與到銷售，市場和業務的很多領域。我非常喜歡這樣廣度的體驗。

如果你問[William Edmunds]Deming，他會說，簡言之，如果將一個好員工放在壞流程里，流程每次都會贏。這是他的研究所證明的……當在小創業公司時，成功取決于人們之間的關系，但是如果想要讓公司擴張，就需要有強大的流程，這樣人們才能理解各自的工作，達到快速和高效。在GE里很好得理解了如何招聘以及評估人才，如何關注于要求匯款或者要求現金這樣的循環里，我學習了六西格碼和精益六西格碼，以及走出流程使其更快更高效并且更少出錯——這些都是很有用的技能，我能夠用在小型企業里加速它們的成長和成熟。

絕對。有一些很好的書，比如Geoffrey Moore的Crossing the Chasm討論了創業公司的不同階段——需要關注什么以及需要構建什么流程。因此這里有很多故事，談論可以和瘋狂專注，對他們的想法或者設備或者任何東西非常有激情的人們一起創建一個公司。但是要是真的去運行公司，并且擴張到幾億美元，這就要求很多人一起工作，這時候流程很關鍵。

當你在GE時，關注于保持內部技術的先進和運行。但是在小型企業和你的創業公司里，關注于為公司客戶群構建產品。這樣不同的角度是否改變了你的方式？

我一直認為無論設計是為內部還是外部所用，都必須關注于業務的成功，并且必須以用戶為中心。從GE出來后，改變最大的事情是現在所有東西都是敏捷開發，我會鼓勵大家使用敏捷開發，不管是為外部還是內部客戶構建東西。這是最大的變革——改變了關注需求如何管理，產品如何開發，如何重新規劃優先級以及如何在進行中評估。

最困難的部分是，一般公司里更多的資深員工來自于瀑布式開發方式的世界。因此還是會出現這樣的情況，在缺少信息時想要指派項目的日期。歷史已經證明這樣的方法論在軟件開發、內容開發和市場的領域，是有缺陷的。如果你構建的是硬件，那么的確需要瀑布式開發，因為所用工具有循環周期，但是當談論的是軟件時，事實證明關注于很小的各個部分，可以把事情完成。

敏捷中最大最重要的部分是，持續重新評估需求。以我的敏捷經驗，當啟動項目時有100個需求，那么在產品完成時，可能會拋棄其中的30或35個需求，并且添加了另外35或40個新需求。如果在瀑布式里完成，你會首先構建這100個需求，并且再花費六個月或者一年的時間才能發現缺失部分，企業沒有經濟條件這么去做。

大多數人認為敏捷是構建軟件的方式，但是我認為它也是變更管理的好方法。這里有個古老的比喻：怎么才能吞下大象？答案是：一次一口。當有人反對改變時，可以說，“讓我們在一到兩件事情上試一個月，完成后再回來看看學到了什么，以及接下來該怎么辦。”

我是敏捷的忠實擁護者。在小公司更容易做敏捷，但是也有一些大企業的成功案例，比如EMC或Spotify，這些案例每年規模上都會加倍，并且說明了在它們的世界里是如何推進敏捷的。我認為有很多很多證據證明敏捷也是驅動變更管理的方式。

在員工職業生涯早期的時候，能加入一個工作良好的Agile團隊是非常好的。對于他們而言，最好的方式就是趕緊加入，學習團隊合作，以及在這樣的環境里如何產出。如果我還在大型企業，并且嘗試改進領導者團隊，我會去找那些擁抱持續流程改進和短周期想法的人敏捷——，他們和構建有7000行代碼的Grantt chart是不一樣的人。