不要再做無所不知的領導了。成為支持弄型領導，才能激發員工的最大潛能。
IT經理的職能已經和以前有所不同，而那些依然以原來的方式擔任這一領導職務的人，需要采用全新的方式了，要么就要放棄管理這一職位了。
什么是經理?根據谷歌的搜索結果，經理是指“公司或機構內，負責控制或管理全部或者部分職責的人。”
這里的關鍵詞是控制或管理。在這個定義里，并沒有指出其實管理是達到目的的一種手段。這個目的是為了讓公司或機構獲得更高利潤，更有成效。
傳統的管理方式是這樣的：
我有一個需要完成的項目。作為經理，我知道需要完成這一項目的必要步驟。根據我在業內的豐富經驗，我選擇完成項目的最佳方案。根據我對于員工的了解，他們的技能和興趣，我選擇由誰來完成其中的每部分任務。我向他們分配任務，確保他們能夠出色完成工作。我檢查他們的工作，確保任務質量。最后，協調各個部分，確保項目完成。
當工作是體力-手工-人工活時，這種方法是管用的，比如裝配和大規模生產。
然后，當面對的是知識型工作時，生產效率和收益率則直接和創新力掛鉤。在知識性工作中，并沒有固定的工作流程。我們的團隊需要創新，需要嘗試更新、更好的方法完成工作。不幸的是，控制和管理的行為抑制和扼殺了創造力。由普林斯頓大學教授Samuel Glucksberg 在1962年進行的著名的蠟燭實驗中，金錢獎勵和時間壓力都和創造性解決方案之間，成反比關系。需要一個新的模式，才能讓從事知識型工作的人提高生產力和收益率。代替傳統的管理方式，企業和機構都需要建立支持型領導系統：
支持型領導是一種改變，讓真正完成工作的人獲得所有權，而領導人則為他們提供支持。
改變你的語言
那么，在現實中，如何執行呢?想象我們之前討論過的，作為傳統經理面對的同樣的項目，現在，在支持型領導模型下：
有一個項目，需要我們完成。作為領導者，我把團隊聚集在一起，和他們分享我們需要完成項目的原因，以及完成這一項目的約束條件。我只是提問，“你們認為我們應該怎么做?”然后，我保持安靜。讓團隊進行頭腦風暴。讓團隊選擇最佳方案。讓團隊決定工作流程，并擔負責任。我們都有驅動力，所以團隊會互相審核工作，確保質量。自始至終，團隊互相溝通、協同合作，確保項目完成。而我，作為領導人，支持、鼓勵、消除障礙，并為他們提供必要的資源。
你會注意到一些關鍵的不同之處。首先，最微妙的，不是我，不是他們，而是我們。這個項目是由整個團隊來負責，而不是經理一個人。這也許看起來只是一個簡單的語言轉變，實際上遠超于此： 21世紀的員工想要有參與感，想要擁有所有權。這種微妙的語言變化可以在項目所有權上，產生一個戲劇性的心理轉變。改變你的語言，只是你作為支持性領導的第一步，要清楚這一切不只是和你有關。
循循善誘
接下來，要清楚，領導并不制定工作內容;相反的，領導詢問團隊的想法。當我和領導人建議這點時，他們總是擔心團隊無法給出最佳方案，實際上，他們只是擔心失去控制。團隊一定會有解決方案，還有可能，他們的方案是你不曾想到的。這種“他們不會給出最佳方案”的恐懼，使領導人無法認識到將所有權從經理轉移到團隊的真正好處。當團隊負責項目時，團隊會凝聚所有力量完成工作。不需要他人的激勵;他們自我激勵。
他們不僅自己清楚要做什么，而且他們會承擔起責任。再強調一次，項目責任屬于團隊。當我們自己承擔職責時，我們有一種責任感。我們會對自己說，“這不是強加給我的，是我自愿去做的”。
在這種關系中，支持型領導的工作是分享項目的目的、愿景和約束條件，讓團隊完成工作，同時提供必要的幫助，以確保項目成功。最后，支持型領導還要掃除相關障礙，為團隊工作鋪平道路。
Joseph Flahiff提到，打造優秀的、高級管理團隊的三大步驟中，建議CIO在和高級IT團隊合作時，使用以下方法：
1.多提問，而不是給出答案。
2.參與工作，而不是檢查工作。
3.多問問為什么。
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