近日企業網D1Net采訪到中交直屬項目財務共享中心信息化高級主管吳強，詳細了解了中交股份在信息化與業務融合的成功案例，尤其是信息與財務的融合經驗，以期望為中國廣大的CIO及財務管理者拋磚引玉。
上圖為：中國交通建設集團直屬項目財務共享中心信息化高級主管吳強
財務共享中心是業務發展的必然選擇
中交股份直屬項目財務共享中心主要任務是負責中交股份的財務信息化，建設共享中心的初衷是因為業務量的迅速膨脹，經濟的高速增長造成中交業務量的迅速擴大，尤其是隨著國外業務不斷膨脹，本身內部管理需要加強，同時也要提高財務管理的透明度，降低財務成本。因此，對財務管理的標準化，加強財務管控，提高工作效率，這使中交股份建設直屬項目財務共享中心成為最終選擇。
中交股份建設直屬項目財務共享中心于2009年從二航局開始試點，并在2013年建造了蒙內共享中心，2014年做了直屬項目的財務共享中心，2015年全面加速，在直屬項目的財務共享中心基礎上，不斷增加管理的項目層級，實現業務財務一體化。
柔性管控的財務共享中心
中交股份直屬項目財務共享中心采用“柔性管制”，即組織架構不打破原有的組織結構，在直屬項目部里有二級單位，而一個二級單位一年的銷售額在兩百億到三百億，也是很龐大的單位組織。因此，中交股份直屬項目財務共享中心雖然提供共享服務，但是不會打破其組織架構。
此外，中交股份直屬項目財務共享中心的付款流程、資金管理制度、核算體系也保留原有，只實現財務核算和監督的職責，并不打破其原有組織架構，包括審批權、資金流出的控制權，這些權限還是放在本身二級單位組織架構里。中交股份直屬項目財務共享中心的組織架構涵蓋了工程施工企業的所有業務場景。
大型企業的財務共享中心一般兩種管理方式：即檔案集中管理及檔案的本地化管理，中交直屬的項目共享中心采用了檔案本地化管理。檔案本地化管理的主要優勢是：不再需要把項目上或者實際發生的票據往共享中心寄，通過影像系統雙屏展示，把原始票據本地打印存放在項目上，這樣便避免了共享中心業務處理的瓶頸。共享中心做業務的時候，不需要再等原始憑證郵寄過來才能處理，只需要通過影像系統，符合業務需求的影像系統經過確認，通過財務人員集合以后，即可開展后續的業務。
業務驅動的財務共享中心
中交股份直屬項目財務共享中心強調業務財務一體化，財務的業務處理，一定不是由財務人員驅動的，一定由業務人員驅動。通過業務層的業務單據，推動到財務管控層，并完成相應的財務報表、財務憑證。中交股份直屬項目財務共享中心通過業務驅動設計數據流，通過業務驅動，把數據推送到共享中心，便打破了以前財務人員直接做賬，直接做憑證的做法，讓業務人員全員參與到單據的制作及流轉過程，進行財務集合，然后按照財務人員的業務操作，最后自動生成憑證，真正實現了實時憑證或實時報表。
而核心業務的規范化和標準化是財務共享中心最為重要的難點，雖然對財務會計人員來講科目是固定的，但是每個財務主管或者每個會計主管，對科目的認知卻不一樣。也就是在符合會計準則的前提下，做對應某一筆業務場景的時候，可能某一天的處理方式也會不一樣。因此，在嚴格遵守會計準則的前提下，通過標準化、規范化工作，按業務場景盡量生成標準的財務憑證。
中交股份直屬項目財務共享中心采用統建模式，應用服務器在中交云計算中心，分發給二級公司包括項目部，每個客戶端連接北京的數據中心，通過技術架構實現中交共享中心建設。而二航局的共享中心則是一個區域性的共享中心，整個二航局建了五個區域型的共享中心。實現了網上報賬、財務核算、應收應付、整體業務流程的五個融合以及業務驅動下的“業務流、資金流、核算流“的三流合一。
吳強說：“中交集團通過建設直屬項目財務共享中心，確確實實做到了減員增效，項目部數量在擴大，而財務人員沒有增加，這就是我們一個確確實實是一個真實數據的反應。此外，在二級單位的產值增加、項目部數量增加的情況下，財務人員數量也保持不變。每個財務人員的賬務處理成本大幅降低。”
何為管控服務型財務共享?
實際上，財務共享中心在中國已然存在多年，尤其是大型企業，但中交集團采用了新型的“管控服務”理念，將財務管理軟件從傳統的純服務型財務共享中心邁向新型的管控服務型財務共享中心進行了探索，“管控服務型”財務共享就是將企業分散在各個區域運營單元中易于標準化和規范化的財務業務進行流程再造與標準化，集中處理，降低成本，提高效率。同時縱向上加強對下屬運營單元的管控力度，橫向上實現財務業務一體化，為集團企業實現有效監管和管理決策提供強有力的技術支撐。
相對比傳統財務共享專注于提升效率、降低運營成本，局限于服務、效率和規模三個方面，新型的“管控服務型”財務共享解決方案以“借助共享模式，加強財務管控”為核心，打造“柔性共享、剛性管控、業財一體”的新模式，幫助集團企業實現共享中心與財務管控之間的深度融合。
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