多年來，管理專家都在討論CIO必須如何將想法轉(zhuǎn)變?yōu)楦偁巸?yōu)勢。CIO需要提供快速IT能力，幫助業(yè)務(wù)獲得市場優(yōu)勢，而不是讓人膩煩的“構(gòu)建好架構(gòu)等待機(jī)會上門”的老一套。商業(yè)人士發(fā)現(xiàn)，除了內(nèi)部IT提供的那些，外面還有許多引人注目的IT解決方案。用戶越來越傾向貨比三家，這為IT部門帶來了根本改變。IT可能以為自己是壟斷者，但并非如此。現(xiàn)在，許多IT領(lǐng)導(dǎo)者都認(rèn)為自己需要爭取業(yè)務(wù)，因為利益相關(guān)者具有多套備選方案。最終，這對CIO來說可能是一種正面發(fā)展：業(yè)務(wù)用戶現(xiàn)在更重視IT，而IT職能部門也很有可能發(fā)揮更重要的作用。CIO及其團(tuán)隊必須快速學(xué)習(xí)如何更像外部服務(wù)提供商那樣觀察、行事和交付。
業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)需要高價值、易于使用的IT服務(wù)，并要求這些服務(wù)即時可用。他們在移動應(yīng)用程序、大數(shù)據(jù)分析、社交媒體集成、新協(xié)作模型、基于Web的軟件等領(lǐng)域發(fā)現(xiàn)前景。如果IT無法交付，業(yè)務(wù)很可能偏離軌道，產(chǎn)生無法預(yù)知的安全、法規(guī)遵從性和控制后果。即使CIO多年來一直與業(yè)務(wù)部門合作良好，要從內(nèi)部IT成本中心轉(zhuǎn)變?yōu)槎械膬?nèi)部服務(wù)提供商也是一個痛苦的過程。IT和業(yè)務(wù)存在新關(guān)系，且IT運(yùn)營也有新模型。最后，IT組織本身會發(fā)生轉(zhuǎn)變——新角色、新技能和新衡量系統(tǒng)。
改變IT思維
許多IT組織都尚未針對此次轉(zhuǎn)變做好準(zhǔn)備。他們還沒有競爭客戶的意識。除了效率和可靠性，現(xiàn)在判斷IT組織的依據(jù)還包括其響應(yīng)新業(yè)務(wù)請求的敏捷性，尤其是相對于外部備選方案而言。如何設(shè)計服務(wù)來幫助業(yè)務(wù)部門更快速地響應(yīng)新商機(jī)并在在客戶確定需要之前便交付其所需的產(chǎn)品和服務(wù)?這不是新行為。這是具有競爭意識的IT服務(wù)提供商的日常事務(wù)。敏捷性和速度在項目初期并不始終是IT經(jīng)理的頭等大事。渴望速度和敏捷性的商業(yè)用戶與計劃長期項目的傳統(tǒng)IT經(jīng)理之間通常存在明顯鴻溝。因此，懂技術(shù)的業(yè)務(wù)經(jīng)理在尋求敏捷性時通常會繞過內(nèi)部IT。選擇性采購(項目可在內(nèi)部、外部或通過混合模型采購)不是什么新鮮事。但是，如今IT比以往更需要與業(yè)務(wù)部門建立關(guān)系。IT必須置身于此類討論的中心，幫助制定業(yè)務(wù)部門的總體技術(shù)采購策略。
CIO應(yīng)一直居于臺前，負(fù)責(zé)引導(dǎo)采購策略
當(dāng)然，這不是IT角色第一次受到外部力量的挑戰(zhàn)。PC、筆記本電腦、iPhone和平板電腦以多種方式迫使IT提供支持和集成。云的出現(xiàn)和以消費(fèi)者為本的IT使整個局面發(fā)生了更劇烈的變化。CIO應(yīng)該坐在駕駛員的位置，建議新服務(wù)和功能，并建議如何以最佳方式將各個方面組合為滿足業(yè)務(wù)需求的凝聚性IT策略。新挑戰(zhàn)再明顯不過：將傳統(tǒng)企業(yè)IT轉(zhuǎn)變?yōu)楦偁幮訧T服務(wù)提供商，使內(nèi)部商業(yè)用戶樂于使用其提供的IT服務(wù)——不管是采用構(gòu)建方式還是代理方式。
對于IT主管來說，引領(lǐng)這一轉(zhuǎn)變以使IT成為更以客戶為中心的內(nèi)部服務(wù)提供商并不是個難以逾越的鴻溝。但如果不這樣做，卻不僅會給IT的未來和CIO角色帶來風(fēng)險，還會使業(yè)務(wù)陷入險境。由于響應(yīng)能力更強(qiáng)的IT職能部門本身可更高效地與組織需求保持一致，因此結(jié)果將是整個業(yè)務(wù)部門的敏捷性得以提高，而這正是CEO所期許的。要爭取這種內(nèi)部業(yè)務(wù)，IT必須進(jìn)行眾多結(jié)構(gòu)和運(yùn)營變更，以模擬外部IT服務(wù)提供商運(yùn)營。內(nèi)部IT必須圍繞提供用戶所需的吸引力強(qiáng)、易于使用的IT服務(wù)來開展工作——不管這些服務(wù)是內(nèi)部構(gòu)建還是由外部提供商代理。好消息是：有明顯證據(jù)表明，有很多人積極應(yīng)對挑戰(zhàn)并開始取得了一些成效。
競爭IT的新模型
艱難時刻需要作出強(qiáng)硬決定。CIO可以在傳統(tǒng)IT的基礎(chǔ)上構(gòu)建響應(yīng)能力、競爭力強(qiáng)的現(xiàn)代IT職能部門，為此他們需讓自己的思維以及下屬向服務(wù)型組織看齊。這意味著服務(wù)提供商與服務(wù)消費(fèi)者之間的供求更加一致。新IT模型的構(gòu)建應(yīng)以提供內(nèi)部用戶所需的吸引力、競爭力強(qiáng)的服務(wù)為目標(biāo)。通過競爭內(nèi)部客戶，IT自然而然地向業(yè)務(wù)方向看齊。但是，這樣的競爭并不輕松。IT領(lǐng)導(dǎo)必須準(zhǔn)備好著力創(chuàng)建新的IT消費(fèi)模型，這種模型由新的運(yùn)營模式和技術(shù)推動力量驅(qū)動。
消費(fèi)變化
這種以客戶為中心的觀念要求構(gòu)建這樣一種組織：該組織明確了解人們所需的服務(wù)類型，并能像外部服務(wù)提供商那樣對這類服務(wù)進(jìn)行捆綁、打包和定價。如果做得好，IT只需構(gòu)建服務(wù)一次，然后以多種不同形式多次銷售。這樣的一個示例包括面向負(fù)責(zé)在新地點設(shè)立設(shè)施的人員的遠(yuǎn)程辦公室捆綁服務(wù)。這種服務(wù)包括前線辦公軟件以及網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)保護(hù)、安全和其他標(biāo)準(zhǔn)功能，以便讓遠(yuǎn)程站點或小型分支辦公室可快速籌備好和運(yùn)轉(zhuǎn)。另一個示例可能是提供iPad支持作為一站式采購服務(wù)，包括連接、安全、電子郵件調(diào)配和關(guān)鍵應(yīng)用程序。
也許IT已經(jīng)在分別進(jìn)行這樣的工作，但這些服務(wù)使用方便嗎?能否以標(biāo)準(zhǔn)、可重復(fù)和可衡量的方式完成?IT組織的某個組成部分是否在主動尋求新服務(wù)—創(chuàng)建服務(wù)、將其投向市場并管理其使用?在服務(wù)目錄的背后，是否存在生成和支持服務(wù)的技術(shù)和流程的標(biāo)準(zhǔn)化共享“工廠”?提供業(yè)務(wù)用戶所需的吸引力、競爭力強(qiáng)的服務(wù)是否為IT組織的一個衡量指標(biāo)?事實上，這種思維早已存在。這是具有競爭意識的IT服務(wù)提供商作為其根本業(yè)務(wù)在做的事情，而企業(yè)IT也從其成功中迅速總結(jié)經(jīng)驗。
運(yùn)營變化
新企業(yè)IT模型在很大程度上以成功的IT服務(wù)公司為原型，這些公司具備清晰的需求挖掘功能以及增強(qiáng)的定價和服務(wù)工廠目錄，而這在傳統(tǒng)IT組織中并不多見。作為CIO，您已經(jīng)是多個不同供應(yīng)商的客戶。現(xiàn)在，是您轉(zhuǎn)變觀念體驗供應(yīng)商滋味的時候了。
您需要思考內(nèi)部客戶希望從首選IT服務(wù)提供商得到些什么。每家供應(yīng)商都有一份價格手冊，并費(fèi)盡心思向您兜售其中的產(chǎn)品和服務(wù)。在這一新模型中，您的挑戰(zhàn)是制作自己的產(chǎn)品和服務(wù)的價格手冊(或服務(wù)目錄)，其中的產(chǎn)品和服務(wù)提供給內(nèi)部用戶。如同任何價格手冊那樣，它必須直接針對客戶需求，最重要的是，相對于備選方案具有比較優(yōu)勢。最后，IT的新運(yùn)營模型便是如何構(gòu)建支持服務(wù)目錄的工廠：如何引入新服務(wù)、如何交付這些服務(wù)、如何衡量這些服務(wù)、這些服務(wù)如何獲得支付等。比較明智的一個做法是根據(jù)既定職能部門成立新的IT職能部門，重點是使用新方法提供新服務(wù)。隨著時間推移，新方法漸漸步入正軌并不斷成熟，然后便可從舊行事方式逐漸過渡到新行事方式。
領(lǐng)導(dǎo)力和新技術(shù)重點
成功轉(zhuǎn)變需要堅強(qiáng)且機(jī)動靈活的領(lǐng)導(dǎo)。但是，領(lǐng)導(dǎo)IT轉(zhuǎn)變需要發(fā)展和使用以前從不需要的領(lǐng)導(dǎo)技巧：傳達(dá)清晰愿景、與業(yè)務(wù)利益相關(guān)者建立新關(guān)系以及轉(zhuǎn)變IT組織DNA。您的任務(wù)不只是逐漸改善;而是從根本上重塑IT職能部門。管理這種引人深思的轉(zhuǎn)變并不輕松，也絕不簡單。即使對于經(jīng)驗老道的IT主管來說，這也是對其領(lǐng)導(dǎo)能力的一個全方位考驗。
雖然IT在轉(zhuǎn)變，但其許多核心職能保持不變：提供可靠且值得信賴的服務(wù)，保護(hù)組織免受各種IT風(fēng)險。許多人都認(rèn)為，這種機(jī)會鼓舞人心。所需保護(hù)和安全機(jī)制可與提供的服務(wù)完全集成，而不是亡羊補(bǔ)牢。這樣一來，安全性、法規(guī)遵從性和可用性便不再是令人怯步的問題。實施將更輕松，強(qiáng)制執(zhí)行將更輕松，衡量也變得更輕松。IT還必須學(xué)會新財務(wù)技能：如同服務(wù)提供商那樣對各種用途的IT服務(wù)定價的能力。這不是有關(guān)工時和物料的簡單成本會計。它需要任何企業(yè)在進(jìn)行客戶服務(wù)定價時將利用的技能。
IT組織：從工具到顧問
對于已進(jìn)行轉(zhuǎn)變的IT組織，通常會發(fā)展出與業(yè)務(wù)部門的新關(guān)系，即顧問關(guān)系。這意味著花更多時間與關(guān)鍵業(yè)務(wù)利益相關(guān)者交流，了解他們的需求，然后提議不同方案來滿足他們的需求。然后從包含高效、安全、可靠、競爭力強(qiáng)且易于使用的IT服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)目錄中選擇，滿足這些要求。
任何組織轉(zhuǎn)變都需要新技能、新角色、新流程和新衡量方法;IT轉(zhuǎn)變也不例外。明智的領(lǐng)導(dǎo)將投入大量資源來定義新角色和技能、創(chuàng)建支持轉(zhuǎn)變的薪酬和協(xié)調(diào)模型以及創(chuàng)建人員和流程的新衡量指標(biāo)。戰(zhàn)斗口號很簡單：圍繞服務(wù)有效組織，而不是孤軍奮戰(zhàn)。在這種模型中，IT組織的不同部分將創(chuàng)建可再現(xiàn)、可重復(fù)利用的服務(wù)，并提供給IT中的其他人，最終提供給所支持的業(yè)務(wù)用戶。
例如，基礎(chǔ)架構(gòu)團(tuán)隊向平臺團(tuán)隊交付基礎(chǔ)架構(gòu)服務(wù)。平臺團(tuán)隊向開發(fā)團(tuán)隊交付數(shù)據(jù)庫、中間件和相關(guān)服務(wù)。開發(fā)團(tuán)隊向用戶體驗團(tuán)隊交付易于使用的應(yīng)用程序服務(wù)，依此類推。每個IT職能部門都將使用標(biāo)準(zhǔn)化的共享平臺進(jìn)行標(biāo)定和衡量以提供吸引力強(qiáng)、易于使用的成套服務(wù)，從而為鏈條中的下個小組帶來方便，最終為最終用戶帶來方便。新記分卡包括服務(wù)成本(相對于外部備選方案)、服務(wù)質(zhì)量和調(diào)配時間，而最終的衡量標(biāo)準(zhǔn)是對所提供的服務(wù)有強(qiáng)勁需求。
銷售和市場營銷
IT轉(zhuǎn)變的最困難方面之一是采用商業(yè)經(jīng)營思維，且具備相應(yīng)的銷售和市場營銷能力。首先，CIO需要領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)建一個鼓勵使用現(xiàn)有服務(wù)的、最基本的上市職能部門，并與內(nèi)部客戶溝通，以影響將來的服務(wù)創(chuàng)建。有很多公司讓經(jīng)常與客戶會面的人來做類似的事情。為什么IT就不能呢?
轉(zhuǎn)變后的組織的另一個重心是產(chǎn)品管理。IT以前從不需要以商業(yè)方式交付服務(wù)或產(chǎn)品。在過去，他們的服務(wù)內(nèi)容大多是具有既定開始和結(jié)束時間的項目。現(xiàn)在，產(chǎn)品管理(有時稱為入站市場營銷)意味著不斷調(diào)查客戶需求(目標(biāo)是推出新服務(wù)來滿足新需求)、改善現(xiàn)有服務(wù)和淘汰其他服務(wù)。
這種新的IT組織就像一臺顯微鏡一樣，利用熟悉的竟?fàn)幜ν哥R來檢查其產(chǎn)品。我們構(gòu)建的服務(wù)是否是人們想要使用的?相對于其他備選方案，我們是否具有競爭力?我們是否可以降低服務(wù)成本或提高質(zhì)量?我們是否做了足夠努力以促進(jìn)已有服務(wù)的使用?我們的客戶是否對我們的服務(wù)感到滿意并將其推薦給他人?我們能否預(yù)見下一波需求浪潮?商業(yè)環(huán)境中的任何人都很熟悉這些問話，但對大多數(shù)IT專業(yè)人士來說，這些則顯得有些陌生。
財務(wù)管理
增強(qiáng)財務(wù)管理職能往往被證實是任何IT轉(zhuǎn)變的一個重要方面。IT財務(wù)正在從簡單分配固定輸入成本轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)的可變定價。因此，服務(wù)的需求預(yù)測日益重要。快速了解利潤和盈利能力的內(nèi)部代用品是一個主要問題。這種練習(xí)的其中一部分是了解單位成本并設(shè)定IT服務(wù)的單價。不管這些費(fèi)用是否通過按使用計費(fèi)記入業(yè)務(wù)部門還是簡單的按使用顯示，了解可變成本與可變消費(fèi)相關(guān)都助于公司就其IT使用做出更明智的決策。更成熟的財務(wù)和業(yè)務(wù)運(yùn)營職能部門將根據(jù)外部備選方案執(zhí)行廣泛的基準(zhǔn)測試，或者甚至根據(jù)某種贏/虧比率自我衡量，其中業(yè)務(wù)用戶決定繞過IT并直接使用外部提供商。事實上，成功引導(dǎo)IT轉(zhuǎn)變的IT領(lǐng)導(dǎo)通常將表明制定IT組織的新衡量指標(biāo)和新衡量標(biāo)準(zhǔn)的重要性，這需要增強(qiáng)在財務(wù)管理和業(yè)務(wù)運(yùn)營方面的能力。
團(tuán)隊包含哪些人?
最后，任何IT職能都是團(tuán)隊成員的反映，因此職務(wù)問題應(yīng)該是CIO在此類轉(zhuǎn)變中首要考慮的事項之一。有些角色保持不變，但大多數(shù)都需要根據(jù)新模型和業(yè)務(wù)服務(wù)優(yōu)先級不斷改變，或甚至完全消失。從較高的層次概括來說，面向業(yè)務(wù)的IT技能和基于服務(wù)的角色將比過去的構(gòu)建/部署/支持角色更重要。通常，有很多關(guān)鍵人物將適應(yīng)新模型并在其中得到發(fā)展。更多的人可能隨著時間推移慢慢適應(yīng)新行事方式。但是，經(jīng)驗表明：盡早確定一些關(guān)鍵角色可加速轉(zhuǎn)變進(jìn)程。
例如，現(xiàn)在漸為人知的一個關(guān)鍵角色就是云架構(gòu)師。這是在虛擬化和云技術(shù)各方面都懂點的全才。另一個重要技能集是流程重建，即讓組織以新方式做新事情。這些通常是具有六西格瑪背景的高級人才。這對組織將具有更深遠(yuǎn)的影響。例如，中層虛擬化專家可能具有淵博的專業(yè)知識，但需要通過培訓(xùn)和教育補(bǔ)充技能。通過廣撒網(wǎng)，CIO可在公司內(nèi)找到大多數(shù)所需技能。
知識面更廣的技術(shù)專家
在此新模型中，技術(shù)專家一般不局限于某個領(lǐng)域，知識面更廣，最好有一定程度的業(yè)務(wù)背景。必須制定獎勵措施來鼓勵專才成為通才。IT工作者可能不需要開發(fā)應(yīng)用程序或編寫任何代碼。相反，他們將評估、建議、衡量和監(jiān)視新技術(shù)和體系結(jié)構(gòu)。IT中大多數(shù)人的工作重心都遠(yuǎn)離構(gòu)建手工一次性解決方案，而是著力于可重現(xiàn)、可重復(fù)利用的流程。新角色可能包括云架構(gòu)師、云應(yīng)用程序開發(fā)人員、數(shù)據(jù)中心架構(gòu)師、云安全經(jīng)理、云治理經(jīng)理和云容量規(guī)劃師。其中部分技能可在工作中獲得，而其他技能可能需要借助外部服務(wù)公司進(jìn)行新認(rèn)證。基礎(chǔ)架構(gòu)經(jīng)理將使用控制面板監(jiān)視內(nèi)部托管技術(shù)和第三方提供商的應(yīng)用程序和網(wǎng)絡(luò)SLA。他們與供應(yīng)商緊密協(xié)作，共同優(yōu)化技術(shù)策略和提高用戶工作效率。結(jié)論：您將需要具有水平思維的人、考慮服務(wù)和技術(shù)的人以及考慮可重復(fù)標(biāo)準(zhǔn)而不是定制項目的人。
像運(yùn)營業(yè)務(wù)那樣運(yùn)營IT
如果企業(yè)IT希望成為具有競爭力的服務(wù)工廠，則需要持續(xù)投入資源建設(shè)流程：定義新流程、實施新流程、衡量其有效性以及不斷重復(fù)整個周期。這種流程理念體現(xiàn)在整個組織面向流程的角色中。IT內(nèi)的各個分支都必須具備在流程方面不斷再投入的能力，以便提高有效性和效率。這樣的示例無所不在：供應(yīng)商績效、需求規(guī)劃、服務(wù)創(chuàng)建和交付、服務(wù)可用性、虛擬損益管理——甚至人力資源等。成功的工廠不會構(gòu)建一次性工具，而是投資于流程，旨在持續(xù)改進(jìn)。積極的IT組織也應(yīng)該是這樣。組織流程改進(jìn)理念很普遍。
面向客戶和業(yè)務(wù)的角色
在理想情況下，內(nèi)部IT應(yīng)該是業(yè)務(wù)用戶在具有新需求時第一個求助的對象，而不是最后一個。理想的面向客戶型角色不僅了解全部IT功能，還進(jìn)一步發(fā)展自己所服務(wù)業(yè)務(wù)職能部門的知識和專長。在許多情況下，這嚴(yán)重背離了過去的傳統(tǒng)IT分析師角色：資格更老、知識更淵博和更具價值。盡管這種資質(zhì)在傳統(tǒng)IT領(lǐng)域中并不常見，但在業(yè)務(wù)領(lǐng)域卻很常見。新角色應(yīng)該通過培訓(xùn)、衡量標(biāo)準(zhǔn)、自動化和獎勵措施得到提高，從而實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展和良好表現(xiàn)——很像面向客戶的角色。獎勵措施應(yīng)該促進(jìn)IT“銷售既有產(chǎn)品”，而不是自定義或創(chuàng)建非標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)產(chǎn)品。盈/虧概念也很重要：除此之外，還應(yīng)該建立強(qiáng)效獎勵措施，使面向客戶的角色能將內(nèi)部客戶保持在IT領(lǐng)地內(nèi)，而不是讓他們在外面冒險。
經(jīng)驗與建議
以下是成功人士的部分建議：
首先，承認(rèn)必需作出改變。抓住每個機(jī)會傳達(dá)改變的必要性。跨業(yè)務(wù)部門建立同意您的觀點且愿意支持您的意愿聯(lián)盟。將其分為幾個小部分。成立一個致力于新行事方式的團(tuán)隊，同時讓傳統(tǒng)團(tuán)隊維持正常運(yùn)轉(zhuǎn)。讓舊團(tuán)隊和新團(tuán)隊盡可能獨立。讓新團(tuán)隊關(guān)注當(dāng)前方法未能很好解決的使用情形。
隨著流程和功能逐漸成熟，更多IT將投入新環(huán)境，而投入舊環(huán)境的則越來越少。讓人員適應(yīng)新的游戲規(guī)則，不被淘汰出局。慶賀成功，并從失敗中吸取教訓(xùn)。對目前進(jìn)展保持透明、開放。最后，這些新團(tuán)隊將成為他人的指航燈。
不要失去重點，也不要偏離愿景。所需時間可能比您預(yù)計的長，但積少成多，最后一定會取得重大勝利。不要掉頭!
經(jīng)驗教訓(xùn)
與業(yè)務(wù)人員和IT外部人士交流溝通比IT內(nèi)部的交流溝通更重要。
標(biāo)準(zhǔn)化和簡化比優(yōu)雅性或構(gòu)建完美解決方案更重要。
在開始每個階段時就確定現(xiàn)有環(huán)境的基準(zhǔn)，以量化進(jìn)度。
準(zhǔn)備在技能和教育方面進(jìn)行重大和持續(xù)投入。
IT對新行事方式充滿信心后，便開始了轉(zhuǎn)變的第三階段：將IT重新定位為內(nèi)部服務(wù)提供商。從較高層次概括，主題是優(yōu)化IT生產(chǎn)以供業(yè)務(wù)使用。
CIO行動號召
領(lǐng)導(dǎo)這種規(guī)模的轉(zhuǎn)變可能會讓人望而生畏，甚至顯得不切實際。但是，CIO可采用分階段方法，讓這個過程更具可管理性。承擔(dān)這種轉(zhuǎn)變是許多CIO在職業(yè)生涯中難得一遇的機(jī)會，可引領(lǐng)業(yè)務(wù)大幅邁上新臺階。這是領(lǐng)導(dǎo)力機(jī)會。這是創(chuàng)建IT新模型和以激動人心的方式根本改變IT和業(yè)務(wù)部門之間相互作用的時刻。各種外部力量和趨勢造就了這一時刻，而這些力量和趨勢沒有絲毫減弱的跡象。記住，這是轉(zhuǎn)變，不是政變。轉(zhuǎn)變觀念，從對IT有益轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)務(wù)有益，終有一天這兩個目標(biāo)將合二為一。
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