雖然IT與業務融合在中國已經喊了很多年，但真正實現兩者融合的企業少之又少。因此，IT與業務的融合之道，是整個中國信息化行業和CIO群體所面臨的最迫切需要解決的問題。對于CIO而言，空談IT與業務的融合作用遠沒有給予一些參考方法更為實在和有效。
（1）組織結構變革，提供IT與業務融合的平臺
目前，IT技術已經滲透到業務的方方面面，IT與業務融合是不可分割的趨勢。但事實上許多企業的業務規劃往往并不是由IT規劃所支撐，IT與業務的融合發展并不樂觀。因此，要將IT真正的融入到業務規劃中去，是需要業務部門和公司主管們真正理解IT，防止他們認為IT只是一種技術服務。
因為IT與業務融合發展更多的是一種管理行為而不是技術行為，在此過程中必然會涉及到職能的重新分配、組織結構的重新調整，必然會改變企業的勞動組合、勞動關系和資源分配，這些就涉及到組織機構變革的問題。所以，沒有組織結構與職能的變革，光靠IT部門推動企業業務變革與流程重組是無法達到IT與業務的融合的。只有通過組織結構變革的支持，提供IT與業務融合的平臺和基石，才能保證IT應用和業務目標保持一致，并能相互融合。
（2）設立業務與IT融合優化小組
許多企業在IT規劃上只是單純從技術角度進行IT規劃，而不是從業務角度考慮技術投入對企業的回報。結果是盡管采用了先進的IT技術，卻依然不能提升業務上的競爭優勢。例如，CIO對IT系統的關注主要聚焦在設備是否正常運轉上，可是設備的正常運轉并不能保證業務的順暢運轉。事實上，當IT應用不能提高業務運轉效率時，IT的作用也就根本無法體現。因為沒有推動企業業務發展時，技術還只是支持要素，而不能成為更積極的業務運營引擎和推動力。
因此，企業應要設置業務發展與IT融合優化小組，這個小組的作用是連接和服務業務部門和IT部門，是一起協商什么樣的IT技術可以優化業務流程效率、縮短業務流程、和改善業務質量。只有使業務與IT完美結合，IT技術才不僅僅是業務過程中的輔助工具，而是競爭力更上一層樓的利器。
（3）改變IT部門只是輔助部門的角色
許多企業都會說IT非常重要，企業發展缺了IT不行，但在實際操作中IT部門的意見卻容易被忽略。如公司在制定重大戰略決策、重大機構調整或業務重組時，CIO和IT人員根本就不知道，也不要IT人員參與。只是等有了結果以后，才讓IT人員來做具體的事情，IT部門完全是一個施工隊的角色。原因是在大多數人的思維中，CIO和IT人員只是一個技術人員，不懂企業經營和企業發展的。這樣的誤區使到企業在業務變革的時候，不重視和CIO的信息同步。而許多CIO也把自己禁囿在IT技術的范疇內，自然IT部門也無法幫助業務部門，從而導致了IT技術無法助力甚至引領業務變革。結果是IT部門在埋頭做自己的IT規劃，業務部門又在埋頭做自己的業務規劃，兩者從一開始就不融合，甚至是在兩條平行線上跑。IT部門成了錦上添花的輔助角色就不言而喻了。
要改變IT部門輔助的角色，發揮更大的業務推動引擎作用，IT就不僅僅是一個支持的角色，而是IT和業務應該是一種合作關系，這種關系應是聯合或是融合。不管使用哪一個詞或者是哪一種說法，都必須要保證IT是交織到業務當中去。換句話說，最好的策略是你中有我，我中有你；業務就是技術，技術就是業務。
（4）培養復合人才，提高雙方知識技能融合
在我公司的實踐經驗中，IT與業務融合失敗，很多時候是由于大家并沒有真正理解IT與業務的關系。IT部門與業務部門溝通難一直是很多CIO頭疼的問題，主要有兩方面的原因：一是IT部門使用的是技術語言，這與業務部門的業務語言在表述方式上存有不同；二是所在崗位和專業領域的不同是造成雙方溝通難。因此，跨越溝通鴻溝、相互理解是促進IT部門與業務部門達成共識的關鍵一環。
簡單的說，就是從業務層面來看，IT人員不能只成為技術人員，而應該要成為一個集業務與IT技術于一體的復合型人才，是一個能夠理解企業業務、能夠和各個業務層面人員進行溝通的復合人才。這樣就要求IT部門要注意培養復合人才，CIO和IT人員不僅要管理好IT系統和設備，更要知道和了解企業的業務，知道IT如何為業務服務。否則，IT與業務融合就只能是一句空話。
總之，IT與業務融合發展并非難事，前提是CIO要從業務發展的角度來制定IT規劃，要選擇既了解IT技術又懂業務的復合型人才，要讓IT人員超越業務人員對業務流程的了解。這樣，IT與業務才能相互融合，而且IT也會真正成為企業發展的推進器。
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