不少公司把內訓師統稱為培訓師。筆者個人理解，內訓師與培訓師是有較大區別的。從定義上講，培訓師是指能夠結合經濟發展、技術進步和就業要求來研究開發針對新職業(工種)的培訓項目，以及根據企業生產、經營需要而掌握并運用現代培訓理念和手段來策劃、開發培訓項目，制定、實施培訓計劃，并從事培訓咨詢和教學活動的人員。內訓師是指為企業內部員工進行培訓的授課老師。內訓的最大特點是根據企業的培訓需求，為企業量身定做。企業內訓在為企業帶來系統的現代管理知識與技能的同時還能為企業帶來突出的附加價值。從定義上來說，培訓師比內訓師面向的內容更加廣泛。在職責方面，培訓師從事的培訓可能不局限在某個行業，它從事的可能是綜合類的培訓。而內訓師相對來說主要是根據企業情況進行企業內部培訓。培訓師可以說是內訓師將來進階發展的方向，現在不少的呼叫中心特別是快遞行業就存在這類現象。由于在發展前期呼叫中心的人力資源由整個集團公司管理，因此培訓以人力資源為主導，業務為輔，而這實際是一個誤區。呼叫中心是以業務為導向的部門，為此筆者認為職責明確、定位清楚非常有必要，不然就成了人力資源去做業務培訓、內訓師也做業務培訓的重疊現象，至于誰更能把業務培訓做好，相信大家都知道。
那么如何對呼叫中心內訓師進行有效管理?下面筆者就內訓師的工作職責、內訓師的選拔、內訓師的考核、內訓師的晉升成長四方面來進行分析。
一、內訓師的工作職責
既然要培養內訓師，首先就要明確內訓師的工作職責，根據職責的情況去進行選撥與培養。對呼叫中心行業來說，特別是前期，大多數呼叫中心的內訓師工作職責都是在做新員工培訓，而在后期逐步拓展到其他方面的培訓。為此我們在設立內訓師這個崗位時要充分考慮到底是否有必要單獨去設立。同時兼顧這個崗位工作的飽和程度，不能看眼前可能新人較多就急著去設立這個崗位，要從長遠去看，并基于兩點需求：1、呼叫中心人員規模要求，如果超過50人以上則可以有專門的內訓師崗位;2、業務變更較頻繁的呼叫中心因為業務較多，需要定期培訓。從每個月新進員工的情況來看，如果呼叫中心每個月都有大量新進員工，那么設立專門的內訓師崗位非常有必要。如果新進的員工不多，那么可以組建虛擬團隊了，如讓業務精英及現場班組長來進行支撐，因為規模不大的話職責過于細分會造成資源浪費;其次特別是前期急于設立內訓師崗位，后期工作又不飽和，最后也很尷尬，這個歸根結底還是得看呼叫中心的人員規模及未來發展的方向。
那么內訓師到底該培訓什么?這得根據呼叫中心的實際情況去定，因為在這特別強調要給內訓師的崗位職責定位清楚，到底做什么培訓，到底給誰培訓，這是必須要弄明白的兩個問題。通常呼叫中心的培訓內容無外乎四大類：業務類(各類的業務知識)、技巧類(溝通技巧、投訴受理技巧)、管理類(基礎管理知識)、心態類(心態調節、壓力調節)，受訓的人員也無外乎是新員工、在職員工、班組長、主管等等。前期工作基本是以培訓新員工為主要人群，也多以業務培訓為主。而呼叫中心這個特殊行業基本是以業務為主導，所以多數情況下內訓師都是在做業務培訓。特別說明下，作為前期的內訓師不要急于“一口一個胖子”什么培訓都想做，全方位發展是好事，但是得根據個人情況量力而行，在后期是可以朝著綜合類去轉型，前期要把最緊急的、最重要的做好，循序漸進。
二、內訓師的選拔
在內訓師選拔方面，有些呼叫中心的內訓師會外聘，筆者認為內訓師主要是做企業內部的培訓，因此不建議外聘。除了一些比較特殊或者專業性較強的領域如心理咨詢輔導類的，其他的建議內部培養，通常從優秀一線客服代表中的業務能手中去選拔。首先，選拔要注意幾個原則：1、喜歡培訓工作，熱愛培訓崗位;2、要有一定的抗壓能力及事務協調能力;3、工作要滿一定的年限，最好是在一線，特別是業務類內訓師一定要是業務骨干。這是三個最基本的要求，當然還有會使用基礎辦公軟件如PPT制作等能力要求。其次可以根據崗位情況去安排筆試、面試了，要堅持公平公正原則。符合情況的人員可以進入儲備內訓師崗位進行崗位學習及
培養，如經過系統的學習課程的開發設計及授課技巧的學習、TTT等方面的課程。最重要的就是學習完要考核，進行效果檢驗。
這期間可以設定試用期(根據不同類別的中心情況設定周期)，同時在試用期完后要有考評標準，即達到什么樣的標準方可成為部門正式的內訓師，建議從以下三方面進行設定標準。
1、個人工作情況(15%)，針對在試用期完成的工作情況進行評定。
2、課件制作情況(30%)，是對未轉正的內訓師課件制作與開發的考驗，要求在未轉正期間需獨立完成新課題的開發以及課時度考核等等。
3、試講考核(55%)，可制作課件或者從上交課件中挑選，給予10-15分演講時間。最終考核的課件要求必須對半年期間工作作出相關總結以及未來工作進行規劃。對于得分合格的內訓師予以轉正，并給予內訓師崗位津貼。對于考核未通過者可在下個頻次(兩個月后)，進行二次考核，若二次考核不通過者將予以回原崗。
三、內訓師的績效考核
筆者看過不少內訓師的考評標準，很多都采用打分表的形式，如月度工作完成情況、對領導的任務是否執行到位等等類似的。在這里特別強調一點，既然是績效考評，那就需要去量化，不量化則很難做到公平公正。同時指標的設置要符合“SMART”原則，如果指標不量化，內訓師在工作方面很難找到具體的衡量參數。指標的設立需要根據崗位的實際情況去定，如針對新員工培訓的內訓師，可以把員工的轉正情況、學習期間的效果檢驗(學員考試的成績)、員工在試用期接線的數據情況以及現場反饋的情況轉化為具體的指標來進行考核，從而將內訓師的績效量化，使績效更加客觀有據可依。
四、內訓師的晉升
最后在內訓師的晉升方面，作為內訓師在未來的發展中晉升是必不可少的一環，制定合理的晉升體系是內訓師發展的關鍵，也是提高內訓師工作積極性至關重要的舉措。那么一般情況而言可以設定不同等級，如初中高級內訓師，具體晉升方法如圖1所示。
作為內訓師，還有最重要的一點就是要加強自我學習能力，不斷與外面進行交流，積極學習，提升自我，在有條件的情況下可以去選擇性參加適合自己的外訓以提升自我。
內訓師是呼叫中心行業必不可少的崗位，內訓師的設立需要根據呼叫中心的業務規模大小、人員實際需求及業務特點綜合去考量設置，同時定位清楚，才能更好去開展相關培訓。以上內容僅供參考，也期待與更多朋友交流探討。
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