近年來，呼叫中心常常被稱為這個時代的“白領血汗工廠”。作為一名資深的客戶服務代表、主管、經理、總監，當我第一次聽到這種說法時，被深深地觸動了。我熟悉的很多呼叫中心都把辦公場所設在比較偏遠的地方，在這些地方一般人很難把工作有效地完成做好，但客服工作人員卻可以在電話里處理好各種任務。
想一想，傳統的呼叫中心是什么樣子呢?它們通常是由一些普通格子間組成，幾乎沒有什么可以發揮創造力的空間。通話時長和通話處理時長都是很重要的指標，這說明每一通電話都是在處理業務而不是單純地交流互動。另外對于呼叫中心的工作人員來說，即使公司朝著蓬勃的方向發展，客服工作人員的發展空間也是極其有限的。
將呼叫中心轉型為客戶中心。有人會認為，以這樣一種方式來加深企業與客戶之間的關系，無異于癡人說夢。但事實真的是這樣嗎?其實只要做出一些調整，呼叫中心就可以變為客戶中心。
第一步也是最簡單的一步是將部門名稱改為客戶中心。如果我們希望員工成為客戶關系的建立者，那么我們應該從部門的定位開始。在這個以交易時間、任務量和呼入量來微觀管理的時代，我們應該時常這樣反問自己:如果我們不以最好的方式來對待我們的員工，又怎能期望他們以最好的方式來對待我們最尊貴的客人?如果做不到最好，起碼得一視同仁，只可惜我們連這樣也做不到，我們只是一味地強調員工是企業與客戶關系的建立者以及公司產品的形象代表，僅此而已。通常情況下，呼叫中心是企業與客戶僅有的互動方式。客戶愿意花時間打電話給我們，是因為遇到了各種類型的問題，他們需要我們提供幫助。難道我們不想讓員工在成為公司政策執行者的同時還是客戶問題的解決者嗎?這樣不僅不會讓客戶的投訴不斷升級，也能更好地幫旅客解決問題。
如何管理比較合適呢?怎樣能在讓公司在付出最小代價的同時能夠給員工最大的權限去幫客戶解決問題?這就需要我們花時間培養員工提前預判的能力并在此基礎上出色地完成任務，這樣也能在機會來臨時給客戶帶去驚喜。這其中的關鍵是需要準備，我們不能單純地期望我們的員工認識到這些東西，也不能在一個問題上只告訴他們一次就期待他們能堅持，更不能在沒有被加強訓練的情況下期待他們保持正確的工作習慣。
解決方案：創建一個世界一流的服務體系。在這樣一個體系中，所有員工都能發現并及時指出不足，堅持同樣的標準，在把握機會的同時不斷變得更好。為了能讓員工更好地處理每天發生的不同情況，我們需要花更多的時間在幕后管理他們。這允許我們監督客服代表的活動以確保團隊中的每個成員不在微觀管理下都能恪盡職守。這讓我們的客服代表們不會壓力過大、負擔過重進而保持員工數量的穩定性，因為我們沒有足夠的人員來雇傭和培訓，這對呼叫中心來說是一大難題。這聽起來很棒，但我們如何把它完成好呢?我建議從以下兩個步驟開始，但兩者都將需要投入一定的時間和人力成本。
第一步是讓你的團隊一起參與創造你的客戶體驗周期，這包括與團隊一起研究確定客戶的接觸點。一旦確定了這些接觸點，你就可以借此去剖析每一個人，找到可能出錯的地方(服務缺陷)，接下來就知道每個人和每通電話里需要做什么(操作和體驗標準)，同時我們能通過哪些方式來取悅客戶(利用機會超越機會)。
通過這個項目，你和你的一線團隊將會大開眼界，并產生新的使命感。你的團隊會重現活力并能很好地完成工作。雖然這是一個很棒的開始，你不能指望這樣一個開始在沒有加強鞏固的基礎上就能保持不斷發展的勢頭。接下來我們該做第二步了。
第二步是解決日常會議。在你說“這在這里永遠都行不通，因為……”之前(我知道你會這樣說，因為我聽過所有的借口，而且我自己曾經也這樣說過)，可以思考下金牌服務的典范:麗思卡爾頓酒店。他們每天都會舉行一個他們稱之為“站起來”的會議。福來雞也一樣。這些公司已經忽略每個員工不能每天都出席會議的事實，因為他們一天有多種輪班制。他們能做的是利用好平臺專注他們的服務價值，討論并解決問題，慶祝每天成功的案例。
結論：這個過程在成就一個偉大的團建活動的同時也會不斷提升團隊成員的自主性和增強他們的歸屬感。創建屬于自己客戶體驗周期，并在日常活動中不斷加強，這有助于給團隊帶去新的使命感，并讓員工變成真正的客戶關系的建設者。隨著日常會議深入，活動并不會因時間推移而逐漸消失，而是會變成一種超越規范并深入人心的文化。
作者Dave Murray為DiJulius集團高級客戶體驗顧問;譯者皮晶晶為深圳航空營銷委電子商務電話營銷中心運營人員。
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