您如何得知您的供應商是否可以為您創新?您不會知道。暫且不論原因，外包行業的利益相關方都強調過從純粹的服務通過交易性的方向轉變為相關聯的創新型方式的重要性，同時，仍然非常需要開發有效的工具和框架以支撐這種過渡。
第一步是要了解在外包的背景下創新的含義。一般來說，創新有兩種類型，即漸進式創新和激進式創新;其影響層次也分兩類，即操作層面和戰略層面。在外包的情況下，漸進式創新可以是，例如，信息技術支持功能的優化，而激進式創新可能會有所不同，從后臺操作的轉換到為客戶盡可能創造和推廣新的服務理念。
大多數供應商能夠以遞增的方式創新并對他們客戶的操作產生影響。少數的供應商從戰略層面上在特定基礎上提供漸進式創新，這種創新通常是對客戶要求的反饋，它通過和這些項目建立單獨承包來進行。
當供應商有望在持續的創新基礎上帶來根本性創新時，挑戰就開始了。激進式創新無法在承包中獲取，它往往出現在外包的情況下。您可以識別能夠在持續基礎上提供給你根本性創新的供應商嗎?
我們通過給客戶公司提出一系列要考慮的問題來開啟這個過程，這些問題包含在作為供應商選擇過程一部分的征求建議書中。回答這些問題可以提供給客戶公司那些投標的供應商在考慮新項目時采用的策略，方法和關鍵績效指標，因此可以幫助客戶公司選擇那些在服務和創新方面都能滿足客戶期望的供應商。
問題1：您如何理解和定義外包背景下創新的含義?
大多數供應商定義創新為“客戶公司認為的可以為他們所提供的任何創新”。這顯然是一個非常廣泛的定義——這個定義對于外包實現創新有任何幫助嗎?可以說有也可以說沒有。這個定義有利于在激進式創新的情況下，客戶和供應商將面臨的主要挑戰可以明確界定該解決方案將是什么樣子及其對企業績效的影響。而在漸進式的創新情境下這個定義顯然沒有多大幫助，尤其是其影響只在操作層面上，僅因為一些進展就必須體現在外包的合同里。將這種對服務需求的進一步開發視為服務創新而非服務合約原有的范疇表明發包商對于自身的外包需求缺乏完整充分的認識。與此同時，服務外包商也將發包商外包需求的調整視為服務創新，盡管這些調整原本就屬于服務合約的延伸范疇;在理想化的市場中，服務外包商應充分發揮自身服務能力以協助發包商實現并完善服務合約中的外包需求。然而，考慮到供應商與客戶所制定的服務路線圖接觸有限，這一期望實際是很難實現的。因而，客戶和供應商應避免將漸進式或操作層面的改變作為創新項目，這些僅僅是客戶在規劃項目范圍時遺漏的某些標準。
問題2：您將采用何種戰略方法以外包實現創新?
據了解，大多數供應商對于如何利用機會來提高服務發展都有著明確的操作方法，但只要少數供應商能夠在外包背景下清晰的說清楚他們的戰略路線圖并與創新融合在一起。在供應商的服務理念中，發展戰略創新能力需要兩個基本要素：第一個因素，任何創新合作都需傳遞價值(詳見托尼·摩根關于項目創新價值傳遞的文章)。創新合作價值的關鍵點并不意味著獲得金錢的利益而是在學習、合作、嘗試以及失敗中學習到經驗。第二個因素是，外包創新被認為是系統性的，這就意味著供應商和客戶都應該在外包合作中尋求創新機會。
問題3：通過外包來實現創新是否有一個行之有效的方法?
毫無疑問，大多數供應商會按照客戶的要求完成工作，但前提是你要求他們提供創新的解決方案。他們能找出公司內部可使用的資源來實行創新項目。的確，大多數供應商能夠為客戶創新，然而，這種創新尚未得到系統性體現，并且極有可能缺乏組織資產持續支撐這種尋找并把握機會創新的行為。
另一種方法是需要供應商投資來開發新的創新方法但同時供應商應做好充足準備和潛在的能力在一個常規和系統化的方式里進行創新。
IBM的創新方法論中，由5部分組成，其中包括：(1)同意對創新的定義，(2)定義創新項目的范圍(合同里制定的創新項目)(3)確定要重視的主要領域或主題(4)為每一個創新項目開發設計一個規劃(5)根據治理過程確定創新項目(客戶和IBM共同致力于實現的價值)(更多信息詳見托尼 摩根關于IBM創新方法論)。
問題4：何種組織性資產可以通過外包的方式，將創新的方法和策略合并，從而確定創新的系統交付價值?
這其中有許多種賣家開發的系統性資產，用于支持在外包中的創新系統交付價值。第一點，也是最重要的一點是組織結構需要包含領導力及操作角色，從而連接服務外包及創新組織結構。例如，IBM于2008年在外包組織內部設立了創新領導結構。該結構網絡依據區域及業務科目進行綜合編制，最高級別的人員網絡由不同區域(如英國及愛爾蘭、德國、加拿大及美國)的首席創新官組成。每一個首席創新官都與一組創新領導合作，而這些創新領導都致力于推進其自主地區的創新。不僅如此，在IBM的科目級別中還存在著一組由創新經理組成的網絡，他們致力于完成IBM高度集成化的組織結構。
第二點是研發實驗室的供給以及創新領導與這種資產之間的聯系。盡管很多客戶都建立了研發實驗室，但這些研發中心的創造出的技術發明并不總能受益于其外包的科目級別。闡明創新網絡與研發資產之間的聯系對于賣家表現其能力十分重要，這種能力包括其創新能力及在外包科目級別中的革新交付能力。比如，IBM設立了在其客戶中建立了價值創造中心，目的是在外包合同中爭取創新的機會。此外，IBM提供知識分享機制，在這種機制中他們可以將商業解決方案按照常規提供給客戶。
第三點是服務外包組織中的管理變化及意識化創新程序，而這兩點同樣應用于其客戶中。這種程序應該以改善服務外包員工的精神狀態為目的進行設計，這樣員工們就能更好開發其創新精神，從而追求創新機遇。在IBM，這種意識化編程包括對內部人員和客戶的精英講習班，在線培訓，在線材料，從而知道創新領導如何取得創新。
最后一點，也是非常重要的一點是創新領導在尋求商業解決方案時的企業家精神。當然，正式的結構和系統性方法十分重要，但同時非正式的企業家精神也需要被培養和鼓勵。企業家精神可以通過各種不同的方式在外包過程中表現自己。比如，在適當的時候，企業家精神就是創新領導轉化正式的創新方法，將靈活結構應用于發掘迅速且具有創造力和想象力的解決方案的能力。風險承受力和良好的聲譽是另外兩個應該被考慮到的企業家精神，它們應該在合適的時候通過創新機遇被發現。這種特性可以幫助改變服務外包員工的精神狀態，使他們從一個只有純粹服務目的的心態轉化成具有創造性的情緒，從而尋求商業解決方案。就IBM而言，我們已經注意到IBM有時在確認收益之前就在概念解決方案中進行風險投資。
問題5：應該用什么關鍵績效指標來測量創新項目的收益?
這可能是在外包創新中對于賣家和客戶來說最具有挑戰性的問題。原因是其價值是一個動態的，是不斷變化的一個概念，因此在基礎的服務外包項目中很難捕捉(不要將價值與消費節省混淆)。
在外包創新的過程中，價值對于賣家和客戶來說都非常具有挑戰性。在外包服務中，價值在交付時被公平的定義，測量及決定。但是，在外包創新中，價值會通過不同的形式表現。有時革新中的價值會被貨幣化。比如IBM和它的客戶在一些聯合項目中獲得了相當廣泛的媒體關注，盡管這些投資的具體收益不總是那么明確。
總而言之，我們建議客戶公司所關注的第一個問題是：這個供應商可否為我獲得創新?當然部分答案仍屬于客戶公司的責任：包括對合作和創新的要求，對知識交流項目的參與以及對創新機會的積極性。但是創新前提中最重要的一點仍然取決于供應商，因為如果沒有創新策略，系統創新方法以及對預期收益的透徹理解，外包中的創新就依然是外包業中的‘圣杯’，而不是普遍的成功實踐。
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