摘要 : 工信部在2014年發放43張虛擬運營商牌照，虛擬運營商耗資千萬，打出“免費”、“流量不清零”、挖電信人才等旗號，大有與基礎運營商鬧革命的味道,然而，僅有20多家企業發展100多萬用戶……
工信部在2014年發放43張虛擬運營商牌照，虛擬運營商耗資千萬，打出“免費”、“流量不清零”、挖電信人才等旗號，大有與基礎運營商鬧革命的味道,然而，僅有20多家企業發展100多萬用戶……賽迪顧問通信產業研究中心楊光文章原來標題《狂歡過后是寂寞，虛擬運營商面臨看不清的未來》對虛擬運營商的現狀進行了分析，授權《通信生活報》（微信：maoqiying2008）獨家發布。
沉寂了一陣子的虛擬運營商因為iPhone6國行版本上市再一次吸引了人們的目光。“免費”、“贈送”等字眼遍布各類宣傳廣告，一系列優惠政策讓眾多持幣待購的消費者也是看醉了。難道虛擬運營商這條曾經被寄予厚望的“鯰魚”終于結束冬眠，迎來了屬于自己的春天？在國資委要求三大運營商連續三年減少營銷費用的背景下，虛擬運營商借機“抱大腿”進行市場拓展是值得肯定的。但看似喧囂的背后隱藏著移動轉售業務試點的痛苦，虛擬運營商仍然在摸索一條未知的發展道路。移動轉售這張船票在電信改革這條大船上也許只是買到一張站票。
一、業務開拓陷入困境，虛擬運營商喪失關注焦點
（一）套餐價格沒有比價優勢，用戶增長乏力
工信部在9月份披露的數據顯示自5月份放號以來，前三批25家移動轉售業務試點企業已經發展了20余萬用戶（編者注：截止2014年年底已經超過100萬用戶，也有說為180萬用戶）。雖然轉售業務的試點效果已經有所顯現，但是對寄期望于從上百億移動轉售市場分得利益的企業來說，每家企業平均1萬用戶的窘境還是令人對虛擬運營商的未來感到擔憂。
目前已經有20家企業公布了自己的套餐資費，賣點無外乎語音流量互換、流量不清零、主備號間流量共享。但是虛擬運營商的資費并沒有為消費者帶來想象中的低價，反而套餐價格要高出三大運營商同等服務的定價。目前大部分租用電信和聯通網絡的虛擬運營商都公布了套餐詳情，流量業務資費分布在0.15~0.2元/MB，語音業務在0.12~0.15元/分鐘，流量不清零且可以在主副卡之間共享。反觀在移動轉售領域始終低調的中國移動，其4G套餐中的流量業務資費最低降至0.05元/MB，語音業務資費低至0.1元/分鐘，通過流量分享服務使得套餐中的流量可以多人共用，而且流量“季包”和“半年包”的新型計費方式也讓用戶免去流量清零的困擾。雖然中國移動已經與部分虛擬運營商開展4G網絡的移動轉售業務，但是虛擬運營商在批發價格定價權方面仍然無法和基礎運營商平起平坐，迫使虛擬運營商接受“批零倒掛”的現實，進而將成本轉嫁到消費者身上。基礎運營商在提供更快捷的網絡服務的情況下，為消費者提供了更加實惠和方便的套餐。對于希望獲得最優性價比的消費者來說，物美價廉的通信服務才是首選。
（二）商業模式亮點不突出，與基礎運營商沒有形成比較優勢
從虛擬運營商公布的套餐內容來看，所有的套餐結構都是圍繞數據業務大做文章，流量套餐呈現多元化。與此同時，為了彌補語音和短信收入大幅下滑帶來的負面影響，基礎運營商也在調整業務發展重點，主打數據業務。不僅降低了數據業務的收費，而且與OTT企業開展合作，推出了流量統付合作項目，電信運營已然步入流量經營時代。面對基礎運營商在數據業務市場的反撲，虛擬運營商開始為消費者提供具有更多實惠的特權。擁有電商或者互聯網背景的虛擬運營商轉而向購物、娛樂體驗、互聯網金融等方向對消費者讓利，力圖構建垂直生態系統。傳統的行業應用企業由于缺乏相關產業布局，只能繼續壓低套餐價格，依靠資費套餐的批零差生存。雖然虛擬運營商的創新和嘗試得到了市場關注，但是對于龐大的大眾用戶市場來說，這些優惠特權只是杯水車薪。而且虛擬運營商的一系列優惠策略為基礎運營商的業務創新提供了有益借鑒，幫助基礎運營商探索市場可行性。對于三大基礎運營商來說，無論哪家借鑒了虛擬運營商的商業模式，都會更快地占領市場，彌補基礎運營商在業務運營方面的短板，勢必對虛擬運營商剛剛建立的領先優勢產生巨大威脅。
二、內外皆困，虛擬運營商面對三大難題
（一）虛擬運營商缺少電信運營經驗，行業內觀望情緒濃郁
從全球移動轉售市場來看，虛擬運營商的發展已經走過近二十年的歷程，從歐洲起源，到北美壯大，在亞太蓬勃發展，并有全球普及的趨勢。參考全球移動轉售業務發展較好的區域經驗，更加開放的電信運營市場使得虛擬運營商能夠獲得更自由的電信運營機會，虛擬運營商有更多的網絡選擇和參考樣例。同樣，較落后的基礎運營商也表現出強烈的合作意愿，希望通過虛擬運營商擴張自己的業務版圖，形成共贏局面，促進電信行業的良性發展。
雖然歷經調整變革，但是我國電信市場仍然屬于高度集中的結構格局，三大運營商在通信產業鏈中處于高端主導地位，尤其在電信運營領域掌握了絕對的技術優勢和人才聚集。雖然阿里、京東、蝸牛等企業都在夢想成為中國的維珍移動，但是無論互聯網企業還是傳統企業都缺少電信運營的DNA。盡管已經有運營商的高管和技術人員選擇試水虛擬運營商，可是短期內虛擬運營商仍然無法完善配套系統建設，建立龐大的客服支撐體系。以國美、蘇寧、迪信通等為代表的渠道零售企業已經借助實體門店推送移動轉售業務，為消費者帶來從硬件到軟件，從購買到使用的一站式服務。對于專注行業應用的試點企業來說，定向的用戶群體使得企業無法投入資源和精力開展運營服務。當用戶業務出現故障或者糾紛的時候，消費者只能通過客服電話尋求支援。由于虛擬運營商沒有實體網絡，網絡故障定界和修復只能轉交基礎運營商，進而導致故障恢復時間較長，降低了消費者的服務體驗滿意度。服務體系的不完善使得消費者對虛擬運營商采取觀望態度。
從發展階段來看，我國的移動轉售業務開展較晚，一些試點城市的移動業務滲透率超過100%，虛擬運營商可操作的市場空間較小。因此，市場對于試點企業最終也將呈現出理性的選擇，會出現有出有進的局面。部分企業期望通過轉售業務試點吸引資本市場的關注，并不急于大力發展業務?；I備開展轉售業務的企業也希望從國內找到成功先例可以將移動轉售業務盤活，從而探索適合自身發展的道路。
短時間內，無論是行業內部還是最終消費者都對于移動轉售業務缺乏足夠的信心。面對試點失敗可能帶來的風險，部分企業放緩業務發展進度，從而錯過在第四批試點企業名單公布前的市場空窗期。
（二）LTE建設尚未脫離投資回報期，基礎運營商搶占市場份額
2014年是我國電信業重要的一年。不僅有虛擬運營商以民資身份參與電信改革，同時也是關乎到未來全球電信業發展的TD-LTE在中國的商用元年。截止到2014年9月末，我國LTE用戶數超過4300萬，而滲透率只有3.4%。與我國3G滲透率31.2%的目標來比較，對于已經在4G投入接近千億元的基礎運營商來說，4G發展遠未形成規模效應，未來5年內都將處于投資回報期。由于FDD牌照尚未發放，中國移動勢必利用其在TD-LTE的技術優勢全力拓展市場，挽救利潤增速下滑的趨勢。
與中國聯通和中國電信積極發展移動轉售業務不同，中國移動對于虛擬運營商始終保持觀望態度。中國移動一方面是出于對其3G網絡能力的擔心，更主要的目的還是通過放緩轉售業務的合作進度來加快4G網絡建設，完善4G網絡在地市以下地區的覆蓋。按照目前國資委對運營商的考核標準，只有運營商直接發展的4G用戶才計入考核。對于用戶基數龐大的中國移動來說，1%的增長率意味著發展至少七百萬用戶，巨大的績效考核迫使中國移動與虛擬運營商的合作始終聽不到“另一只靴子的落地聲”，從而使得消費者在挑選虛擬運營商網絡時少了一種選擇，限制了虛擬運營商的用戶增長，也遏制了虛擬運營商利用LTE產業鏈開展商業模式創新和完善業務運營能力。
（三）電信市場仍然未全面開放，基礎運營商主導行業發展方向
加入WTO以來，我國電信市場基本按照業務層次逐步開放的原則，開放進程從增值電信業務開始，逐步向數據和移動通信業務轉移，最后開放基礎電信業務和基礎通信設施。目前增值電信業務領域已經有大量民資進入，本次參與移動轉售業務試點的企業不乏朗瑪信息、北緯通信、中興視通這些在特定地區或者特定領域具有發展特點的增值服務提供商。但是在具有決定性作用的基礎電信業務領域，基礎運營商仍然掌握著網絡、配套系統和服務體系的建設大權，兼具“裁判員”和“運動員”的雙重身份。由于實體網絡選擇的自主性較低，因此參與移動轉售業務試點的企業更像是丫鬟拿鑰匙，當家做不了主。
當移動轉售業務試點開放之時，業內認為封閉許久的基礎電信業務市場終于“狼來了”，一個顛覆者的形象躍然于紙上。可從實際出發，決定產業鏈發展空間的基礎網絡掌握在三家運營商手中，無異于為稍有起色的電信市場開放程度又套上一層枷鎖。
三、堅持開放互聯的發展思路，面向主營業務消費主體的細分市場
（一）盯準細分市場，與基礎運營商形成差異化競爭
參與試點的虛擬運營商在各自行業都是領軍企業，特別是在渠道、品牌和用戶資源方面具有優勢。虛擬運營商必須利用自己在某個細分領域的獨特優勢，并且去了解基礎運營商在這個細分市場中的表現和實力，以差異化的發展策略作為轉售業務立足點，鎖定特定用戶群體市場。以阿里、京東和蘇寧為代表的電商企業著力宣傳套餐資費和自有業務的結合，并向用戶提供購物、金融理財等特權，進一步擴大品牌在終端用戶的影響。以長江時代、遠特通信和用友為代表的行業應用企業抓住行業用戶在辦公成本、管理成本和通訊成本方面的痛點，推出符合企業移動互聯發展趨勢的套餐資費，將移動應用服務借助轉售業務推送到用戶層面。
市場細分已經被認為是電信運營企業開啟未來盈利模式的主要支持手段。對于業務規模本就不大的虛擬運營商來說，基于用戶畫像開展市場營銷，既可以避免和基礎運營商正面交鋒，又可以在特定領域實現市場突破。
移動轉售業務帶來的利潤絕不是單純依靠簡單的業務轉包和價格戰來堆積的，將轉售電信業務與其自有業務優勢結合，針對細分市場、細分人群，推出高度融合、創新的業務產品包，虛擬運營商才能找到可持續的盈利模式。
（二）堅持互聯網發展思路，將轉售業務打造成移動互聯網新入口
互聯網對電信行業的沖擊在近幾年愈演愈烈，已經逼迫運營商籌備互聯網公司來提升自己的競爭力，與互聯網企業搶奪市場和資源。當互聯網企業參與到移動轉售業務后，更應該堅持在市場運營和業務開拓方面的優勢，將號碼資源與自身核心業務綁定，結合服務與硬件，重新定義移動互聯網入口。
虛擬運營商沒有實體網絡，缺乏電信運營經驗。這一點是虛擬運營商在業務開拓階段的負面清單，但是從積極的角度來看，虛擬運營商可以將更多精力從網絡運維轉向改善用戶體驗，專注對消費者行為的分析和新型業務的開發。通過與手機OEM企業合作生產定制手機，強化硬件和服務內容綁定，推出定向服務群體的手機終端，增加消費者粘度，健壯企業生態系統。利用170號碼整合用戶通信消費積分與主營業務消費積分，實現積分互換，打通會員等級等營銷資源，讓170號碼成為統一性標識，培育用戶新型使用習慣。
（三）實施“走出去”戰略，鼓勵企業布局海外轉售市場
在工信部《關于鼓勵和引導民間資本進一步進入電信業的實施意見》中，明確鼓勵民營電信企業“走出去”，積極參與國際競爭。這一看似口號式的指導為處于困頓之中的虛擬運營商點明了一條出路。世紀互聯作為中國領先的電信中立互聯網基礎設施服務商，已經獲得了香港4G運營牌照。同時作為第三批移動轉售業務試點企業，世紀互聯已經做好了面向陸港等地華人社區，實現有線無線全覆蓋的國際移動通信服務的虛擬運營商的準備。對于產品和業務結構更加豐富、營運能力更加強大、資金鏈更加充實的互聯網企業來說，借助移動轉售業務在海外市場拓展主營業務顯得更為水到渠成。
剖析海外虛擬運營商的成功經驗，大多數都是全球化發展模式。Virgin Mobile是全球第一家虛擬運營商，也是目前運營得最成功的MVNO之一。Virgin Mobile目前在全球11個國家提供移動通信服務，包括英國、美國、法國、加拿大、澳洲、印度、南非等等。Virgin Mobile在全球拓展業務時，幾乎都會拉上當地的一個基礎運營商成立合資公司，以確保本地化的支持和細分市場的互補。靈活且跟隨市場的定價策略，多樣且注重品牌的套餐結構使得Virgin Mobile在全球發展了超過千萬的用戶，并在18-35歲的消費群體中獲得了品牌高度認可。
在“走出去”戰略的指導下，更加開放的海外電信市場將成為中國民營資本構建全球競爭力的試金石，進而倒逼國內電信行業改革，嘗試引入外資參與行業競爭，中國的虛擬運營商在未來或許會發掘一片屬于自己的藍海。
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