2014年8月，中移動董事長奚國華在六大內容基地總經理會上宣布成立新媒體控股公司，將音樂、閱讀、動漫、游戲、視頻等五大基地從省公司剝離出來集中化運作，意圖通過內容的發展來激活數據業務。

經過多年的發展以聯網業及互務的沖擊，運營商淪為管道商的趨勢加劇，特別是2013年以來虛擬運營牌照的發放、鐵塔公司的成立，讓運營商們后有追兵前有堵截，“等死”顯然不是運營商們的作風，而看得見的出路只有開展互聯網業務，但基因不對，開展互聯網業務是一種“找死”行為，除非基因突變。中移動新媒體公司如果能夠“突變”成功，其互聯網業務的成功幾率會大大增加。因此，中移動新媒體公司第一個要戰勝的對手不是BAT，而是移動自己。

早在2003年，四川移動學習韓國經驗開發了手機彩鈴業務，率先成立了音樂基地。此后，這種模式開始被復制，閱讀基地、動漫基地、游戲基地、視頻基地等先后9家基地成立。這些基地擔任中國移動各類數據業務的開發、運營和維護。經過十年的發展，基地業務取得了一定的成果，但由于處于運營商體制內，越來越難適應互聯網時代的競爭方式、難以支持中移動深度參與的互聯網業務運營的夢想。市場化改造是中移動互聯網業務發展的第一步，在4G戰役打響之際按照市場化規律來運作互聯網業務，新媒體公司應運而生。

雖然成立了新媒體公司進行集中化運作，但仍處在中移動體制之內，而且相關業務的市場已經發展得如火如荼，新媒體公司可能的機會點在哪里?

首先，在現有業務中，手游、手機動漫、手機閱讀等業務市場競爭激烈，但市場集中度低，新媒體公司有機會出線。新媒體公司的每塊業務，早就有不止一家的互聯網公司在做，而且都有了穩定成熟的模式和市場份額。

例如手機視頻業務，有代表性的成熟公司優酷不但積累了足夠多的內容資源，而且移動端的用戶已經超過了PC端。

而彩鈴、音樂、手機閱讀、手機游戲、手機動漫更是五花八門，無數企業虎視眈眈、前赴后繼加入競爭行列，但食肉者永遠是少數，也沒有人敢說可以獨霸江湖。以手機游戲為例，2013年手游公司超過3000家，幾乎每天有6家手游企業誕生，市場集中度很低，如果某一個有實力的企業大手筆運作好了，脫穎而出的機會還是存在的。

其次，中移動資源豐富，4G已經開始建設并遙遙領先，可以充分利用4G網絡資源開展新型的互聯網服務。

專業的互聯網公司已經飛速發展了若干年，運營商要想獲得一席之地，就要充分利用現有的資源開辟新的業務領域。中移動正在建設4G網絡，并擁有千萬級的4G用戶，4G網絡為移動帶來了超過52%的數據收入增長，依托4G網絡開發新型的高速互聯網業務是其他互聯網公司所不具備的優勢點。

雖然中移動新媒體業務存在出線的可能，但不論是管理、資本還是市場運作上仍然存在種種變數，總體上建議中國移動對待新媒體公司持“資源上支撐、管理上放手”的原則。首先給足了支撐，在業務運作和管理考核機制上脫離中移動的管理，借鑒互聯網公司的管理機制，用用戶和市場杠桿來平衡、促進新媒體公司的發展。

其次，改變現有的思維方式，用互聯網思維去發展互聯網業務，熟悉互聯網規則、利用互聯網規則：

1.適應互聯網業務的“天使”開發特點：騰訊用無數個應用開發項目的落敗才造就了一個微信。移動新媒體公司要具備大量的新業務開發意識和試錯意識。因為沒有人知道下一個成功的爆發點會在哪里。

2.適應互聯網業務越來越短的生命周期：互聯網業務的生命周期越來越短，消費者喜新厭舊的速度難以想象，例如一些手游，可以迅速在朋友圈內興起，也可能在一兩天以后就被其他游戲取代。因此需要不斷地進行開發創新。

3.建立去中心化的互聯網業務模式，做好客戶服務，倡導全民參與，用戶既是開發者、也是消費者。

4.收購、并考慮引入民營資本。互聯網業務參與者眾多，發展戰略明晰而且具備實力的互聯網企業，會通過收購來發展業務，例如阿里，自2005年至今收購了近30家企業迅速壯大。對于移動新媒體公司，通過收購一方面能夠快速地介入新興的互聯網業務市場，另一方面能夠稀釋中國移動的管理密度，加快市場化的進程。

5.免費。這對于運營商以利潤為中心的慣性思維來講是一個挑戰，但一定要適應并且遵守這個“潛規則”。

再次，瞄準兩個市場，第一個是四五線城市以及農村，互聯網業務應用還比較匱乏。第二個是中老年市場，隨著老齡化步伐的加快，中國老年人口越來越多，而能夠滿足他們的互聯網業務卻還沒有形成規模。這兩類市場如果能夠開發出來，體量絕對超過現有的任何一個互聯網業務。

第四，打造開放的平臺，互聯網本身講究的是互聯互通，新媒體公司開展業務時，打破運營商之間的壁壘，將移動、電信和聯通的用戶平等對待。