中移動的新媒體公司近日被爆出將被取名為“咪咕文化科技集團公司”，將在明年一月正式運營。
私底下猜測，取名咪咕，是為最大化保留音樂基地運營的“咪咕音樂”這一成熟品牌。這家公司由此前的音樂、視頻、閱讀、游戲、動漫5個基地公司改造而來，而音樂基地打造的“咪咕音樂”不僅是中移動九大基地中建立最早，也是目前盈利最穩定，咪咕音樂客戶端目前擁有超過1.5億用戶，在整個音樂客戶端市場約占8%的市場份額，這一成績，在運營商的互聯網業務中已屬不易。
從其職權范圍來看，“咪咕”公司大權在握，它不僅是是中移動旗下音樂、視頻、閱讀、游戲、動漫數字內容業務板塊的唯一運營實體，而且，無論是合作還是計費，這家公司都是中國移動所有有關音樂、視頻、閱讀、游戲、動漫領域的業務的唯一對外出口，這意味著，以后中國移動要做互聯網內容，只有此路一條。
咪咕公司轉型還面臨諸多挑戰和短板，這些將決定咪咕公司和整個中國移動為未來前途。
決策隱憂
中國移動決策層認為，新公司的機制和體制都要符合互聯網業務特點：扁平化、短流程、權責一致。但中國移動長流程、低效率已經成為通病，如何給新媒體公司簡政放權、減少審批，為其轉變管理方式，成為急需思考的問題。
咪咕公司好比是一個帽子，為五大基地的體制和機制改革營造了一個小環境，以示區隔。中國移動董事長奚國華曾表態，“沒辦法改變大環境，做一個小環境還是可以的。”
這樣的定位和決策十分明智，符合中國移動一貫的大刀闊斧風格。不過，運營商做互聯網業務，最大的問題在于，常常缺少互聯網創業公司成了就成了，死了就死了的決絕勇氣。
要改革，就要斷奶，但據筆者所知，在此前的基地改革討論中，基地公司向總部要政策資源的時候都強調要市場化，要松綁；在考核上，卻都喊著要補貼，要扶上馬送一程。
多數基地在提出股權多元化、考核機制變更等方案之余，花費巨大篇幅強調了下一階段業務發展所需的集團資源支持和補貼，具體如：短彩信通道、網絡設備、網內帶寬使用、IDC機房、終端預裝等內部資源使用應免于結算，專業公司在扶持期內依舊享有省內15％的虛擬結算收入等。
出現這樣的情況并非不能理解。盡管成立了這家帽子公司，五大基地目前在業務能力上，都無法與外部公司直接抗衡。
以咪咕音樂為例，咪咕音樂雖然擁有超過4.3億用戶，但74％的收入來自彩鈴收入，彩鈴是2G產物，并不代表移動互聯網的未來。音樂基地顯然也意識到這一點，希望未來降低彩鈴業務占比，建立會員服務平臺，通過平臺來賺錢。
音樂基地已是中移動九大基地中發展最好的基地，其他基地如果斷奶，窘境可想而知。
在此前的籌備討論中，多數領導認為在新公司成立初期，移動確實需要將資源和能力適當傾斜，但無論是接入還是結算，都應按市場化規則進行，該折算成股份的折算，該交換資源的交換。
但從最終的決策結果來看，這樣的初衷顯然已經打了折扣。雖然也強調采用市場化結算機制，但存量用戶包月信息費收入維持現有模式，即省公司所得保持不變。新增信息費采用“省公司：新媒體集團公司=15:85”模式結算。這樣的結算模式，更有利于咪咕公司。
在此前的討論中，體制改革也是重點之一。決策層認為，以混合所有制改造為契機，新媒體公司還需要再造一個全新體制。股權多元化改造、人才和薪酬市場化、引入外資，是體制改造的三條主線。
多年來，中國移動對基地的管理采用雙封頂制，即人力編制封頂、平均人工成本封頂。由于基地業務發展并不太好，這也直接導致基地公司人員動蕩，青黃不接。
不過，各基地實際情況不同，對混合所有制改革的態度亦不相同，有人希望一開始就引入外部投資，有人則認為要慎之又慎。股權多元化改造，即管理層持股，員工激勵制度，改革力度更小，受益者更明確，在基地內部也更受歡迎。
而從最終的決策來看，這樣的所有制改革顯然還未有最終實施定論。
決策挑戰
當五種內容放在一起經營，且每個品類都往縱深方向拓展，這也意味著咪咕公司需要處理更復雜的關系。但除了多年積累下來的內容版權，新媒體公司其實沒有更成熟的商業模式，很多業務都是在畫餅。
目前移動各個基地的版權是分散的，新媒體可以化零為整。隨著中國版權環境越來越好，將來做版權許可和內容分發，也許是一條道路。
如果定位僅停留于此，那么新媒體公司充其量就是一個版權分發渠道，不具備成為一個大公司的潛質，也不可能幫助中國移動走出管道化困境。
如果要干實事，五大內容公司要做的事情其實很多。比如，設計出用戶喜歡的產品，關注用戶體驗，開拓新的市場。
但眾所周知，基地業務一直在相對真空的環境中發展。其業務推廣和發展可以背靠移動超過9億用戶資源。如果新媒體公司繼續如此依賴主業，躺在9億用戶上睡大覺，顯然沒有太大改變動力。
在互聯網公司眼中，運營商的資源大得可怕，但這樣的珍貴資源反而常常形成反作用力，令互聯網業務子公司止步不前，安于現狀。
咪咕公司要面對的最大挑戰，是如何處理好和集團公司的資源關系。
首先，變資源依賴為相互引流。
咪咕公司應該充分利用母公司資源，讓其用戶群與中國移動用戶群既相互覆蓋又相互區隔，互相引流。上述人士給出的建議是：“比如，可以借助中國移動全國現有的數萬個營業網點資源，做好O2O營銷。”
要做到這點，咪咕公司需要理順與總部、省公司及其他能力基地如位置服務、電子商務和支付公司的協同關系，而這取決于中國移動對整個戰略的部署和節奏把控。
其次，充分挖掘集團公司未開發的能力。
新媒體公司可以挖掘中移動總部在基礎設施（CDN、WEB Cache、云計算等）、大數據、通用能力（位置、支付、認證、互聯網資源協作、線下渠道和客服支持）等方面資源。一方面幫助中國移動將未開發的資源變現，另一方面充分利用這些資源幫助自己變得更強大。
過去，基地公司習慣賴在母公司的懷里，現在，它們需要結伴走向前臺。
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